如何确定“班组长上任时应提供哪些课程”的探索
李航 2012/01/31
提升呼叫中心整体的运营效率,一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁,直接关系到很多决策落地执行的速度与力度,其关键地位早已毋庸置疑。近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究,全面结合心理学和统计学理论,在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段,我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是,每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历,再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想,之所以如此印象深刻,很大程度上是由于转型过程的艰难,唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。
主题专家 |
班组长 |
主管 |
带组年限 |
2年及以上 |
1年及以上 |
绩效表现 |
优秀 |
优秀 |
工作经历 |
不限 |
须由班组长升任 |
直接下属人数 |
≥10人 |
≥3人 |
2.实施焦点小组会议
我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴,由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容,必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些"动宾结构"所表达的涵义过于宽泛,主持人会当场请求解释来明确其具体内容,把一些包罗万象的任务再做切分,尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。
任务列举完成之后,由主持人引导主题专家,对一些可合并选项进行整合,对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减,并取得大家的一致意见。
3.会后的加权排序工作
在参与焦点小组会议过程中,所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论,但还有一些条目,大家都自认为彼此有共识,却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后,我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家,让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚;统一汇总回收之后做整合标准化,再次发给他们阅读确认,以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。
之后,我们开始运用德尔菲技术,让主题专家各自独立填写问卷,对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”(各为1-3分)三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项,根据打分结果我们排序得出前7-8项,缩小范围让主题专家进行第二轮打分,最后根据打分进行综合排序,得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。
我们尝试做下来的结果发现,两部门班组长岗的培训需求,前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实,值得深入分析研究。
至此,我们在课程设计选择上,就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求,如何对每一项任务去开发和设计具体课程,后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤,这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。
原载于《客户世界》2011年12月刊
作者供稿 CTI论坛编辑
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