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班组管理秘诀——做一个服务型的领导者

李航 2012/01/31

  现今,我们谈及呼叫中心运营管理,往往已达成一个共识,即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处,肩负着“向上找意义,向下寻方法”的重任;他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线,一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态;他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者,同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。

  如何做一个好的领导者?或许答案会有很多,仁者见仁智者见智,有无数个“应该”在争相回应,有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》,管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的,却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的,对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说,这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟,希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。

  1、See the future 看到未来

  我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上,“看到未来”是一个缩写的短语,指代“作为领导者,应该看到所领导团队的未来愿景”,它隐含着两个方面。

  其一,“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起,各为自己的绩效目标而工作,成果由个体绩效标准来评估奖惩,最后各得其所互不相干,那就不叫一个团队,充其量是共享同个组别编号的团体。所以,班组长领导一群人,就是要用共同目标把他们凝成一团,让这个目标与他们的切身利益直接挂钩,激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则,在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度,做好了一起获奖,做得不好一起受罚。

  其二,“看到”,不仅仅是班组长自己要能看到,还要让共事的人也都看到,看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的,那也不叫“看到”,因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”?稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到,为何在手机时代来临前,他竟已清晰看到了手机将会如何普及,甚至还能看到将来通讯费的收费价格等?那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务,他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁,已有充分的了解和深刻的思考。

  2、Engage and develop others 让他人全情参与,培养他们

  基于经验,个人认为,参与包括三个层次,一则是先前所说,与切身利益挂钩,由人与生俱来的趋利性驱动;二则是感情所维系,或起于一时兴起,也可能是义气担当;三则是出于理性认知,完全由理智选择驱动。

  举例来说,座席代表奋力工作,可能并非专为给团队增光,全是冲着当月的绩效奖金,只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内,总有技能薄弱、经验欠缺的人,心有余力不足,严重影响团队的平均成绩,单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候,若平时内部彼此交情不错,一些标兵员工就会主动付出帮辅他们,使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为,往往不具有明确的计划性与规律的周期性,理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义,也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下,可能有些成员会提前安排好时间,快速推进自己的本职工作后,专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导,系统地提高他们的业务能力,逐步扭转成为良性循环。

  因此,“全情参与”需要诱之以利,动之以情,晓之以理,同时给予他们技能上的培养,以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟,团队是大家的团队,不是班组长一个人的团队。

  3、Reinvent continuously 持续不断地更新

  不断更新,恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯,它要求领导者不断学习提升个人的修为,同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。

  可能有的班组长会说:“呼叫中心的班务本就不大规律,上班如同救火打仗,事务繁杂,下班常常还得拉着组员聚会谈心,哪还有精力去读书上课?”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径,但学习却非局限于此。只要有心,可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训……何处没有可学习的地方?自我更新,除了受个体的自觉主动性所驱动,组织也应该有意识地助力引导,可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系,高调奖励那些实用有益的发现与建议,也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛,给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务,而是伴随着成长的一个过程。

  4、Value results and relationships 重视结果和人际关系

  团队建设的成果,实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为,人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此,有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面,两手抓,两手都要硬。

  以终为始,以结果为导向,相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说,早已成为了工作习惯的一部分。每天,我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表,不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对,而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名,用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析,辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段,实现对结果的严密跟踪掌控。

  但如果只抓业绩及其漏洞,公事公论,良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到:“在服务行业,研究人员发现了驱动绩效的3个因素:工作氛围,团队协作方式和做事方式,以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力,尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质,对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处,默默聆听倾诉,进行非正式沟通,关心并表扬他人,甚至只是海阔天空地闲聊八卦,虽不能立竿见影看到效果,其实都会在改善组员的关系上起作用。

  5、Embody the values 扎根于价值观

  在项目人力资源管理中,也谈到建设团队,其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论,有利于团队成员互相了解对方的重要价值观;而规则一旦建立,全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观,最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。

  有的班组长,嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户,时时保持一颗平常心,可自己却遇事不稳时有抱怨,情绪常常跌宕起伏;有的班组长,希望组员有较强的抗压能力,能顶着业绩的重压迎难而上,可一旦团队成绩稍有退步,二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见,结果往往事与愿违。

  所谓“扎根”,是建立在相互信任的基础上,以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的,偏要援以标榜为价值观,这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教,立场鲜明可以很直接,但人们并不仅仅听你所说的,更重要的是看你所做的。

  以上五点的首字母拼接起来,恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系,有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型,逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走,使尽其力;无代鸟飞,使臂其翼。”做领导工作,不越俎代庖,而只默默地在背后提供服务支持。

  原载于《客户世界》2011年12月刊

作者供稿 CTI论坛编辑



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