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九五太维副总裁李宝民:呼叫中心基准与2006年行业发展

2006/04/10

九五太维 副总裁兼首席技术官 李宝民博士

　　我有幸从刚开始就能够参与这个行业的发展，到现在已经经过8年的历程了。最早98年到06年。好象每一年都在谈趋势，不知道呼叫中心应该去何处和从。今天我主要介绍的是呼叫中心的管理模模型，叫做呼叫中心的成熟度模型，也许各位是第一次听过，在进入主题之前我非常感谢我的好朋友，也是跟我合作多年的合作伙伴。今天也坐在下面，是冯美玲女士，她是住在美国，她是最早一起创办公司的专家。今天讲的呼叫中心的成熟度模型，非常感谢她和我一起共同的把呼叫中心的管理模型制订成一套可遵循的方法。

　　现在我们晓得所谓的全球竞争，服务是越来越重要的，在国内刚开始服务的时候不会太重视，但现在服务已经成为获胜的重要手段。不管处在什么环境，你都要知道实现呼叫中心是一个组织的重要的工具，到底怎样超越全球竞争的情况呢？第一个就是要以低成本、提供高质量的服务，成本的控制还是非常重要的，我们九五太维公司一直秉承着成本的控制，但这不是目的，真正的目的是提供高质量的服务给我们客户。所以你要能够达到超越全球竞争力。第二个，攀登呼叫中心的成熟阶梯，呼叫中心经营一段时间之后大家都在思考一个问题，到底呼叫中心怎样能够实现他的功能呢？听起来很简单，就是弄一些技术平台，雇一些有素质的人接电话、打电话。但时间长了，也会考虑呼叫中心还应该做一些别的什么事情，是不是应当的进步了。甚至要可以达到世界级了，甚至要达到超越全球竞争的地步了，很多人都没有答案，我们的行业是一个无形的行业，这很难做一个对比。如果做汽车，把两辆汽车放到一起，可以看到。这是有形的对比。无形的东西很难比较。

　　所以怎么样评估、评测，或者评测服务行业的好与坏是比较困难的，正因为如此国内这几年在呼叫中心行业有了很多标准，规范也出现了，因为大家都想有一个好的标准，才可以放在一起比较。所以就有最佳呼叫中心的比较出来。但这个东西目的都是一样的，都是希望攀登呼叫中心的成熟阶梯，就是走向更加稳定、成熟，也就是大家讲的世界级的呼叫中心。

　　我做一个系统的介绍，比较有一个理论的基础。我今天讲的东西还是属于比较理论的东西的，有很多分析数字、数据。（PPT）这个非常有名，或者大家非常熟知。在软件行业里面使用的成熟度模式的5个阶梯，就是软件开发的人力成熟度模式。把这个作为呼叫中心的成熟度模型。B（音译）公司的负责人也在这边，在软件行业里遵循的就是为什么印度可以争到很多的外包内，因为他对这个很重视，并不像我们国家不重视，这也是我在我们国家的最深的一个体现。

　　第一层属于一个英雄阶段，个人主义很重，我想国内这个是非常明显的，我感到国内尤其是软件开发里面个人主义很强，追求的是英雄。这是我个人的观点。这表示我们还是处在一个中小阶段，这是指的在中小行业里面。

　　二，开始注重重复。

　　第三个阶段，就是所谓的定义层，有角色的定义。

　　第四个阶段是随着管理层的阶段。最后一个层叫做优化层。

　　（PPT）这是马斯洛的一个需求金字塔。第一是生理上的需求，有控制、水、有食物。第二个是安全的需求，安全里有选择还有收入。第三个阶段是归属的需求，爱与被爱。第四个，自尊需求。最后这个是自我的实现需求。

　　我们看看在进入这个模型之前，现在呼叫中心最被普遍使用的所谓的KPI，我们也强调呼叫中心是数字化管理，所以很重视量化的一些基准的测评，这里列的是最常常听到的。有服务水准、呼叫放弃率，还有平均排队时间或者叫等待时间，因为我知道大家的容忍度是有限的，如果等的时间久了那是难容忍的，所以这个有一个限制时间。第二个是稍微困难一点的，第一个是第一次呼叫解决问题率，你要对呼叫中心按的人员有很好的培训，才能够达到这么一个指标；再就是优质呼叫的处理。最后，我们讲顾客满意度和我们的员工的满意度，这是呼叫中心在上的一个层次，也是我们常用的，代表员工和客户对我们的标准。

　　还有一些基准，是我们比较不常听到的，是比较新的呼叫中心，包括销售额的转换，不管是你利用怎样的方式，都要提高销售的成功比例。再一个，市场营销的有效性，通过某一种成功的百分比。服务支持，我们服务部只是单一的。

　　我们的呼叫中心成熟度模型的目的，基本上要达到两个目标。第一个提供客服。服务提供者评价他们传送客户服务的能力；第二个，能够让我们的服务提供者更进一步的提高他们的服务的方向和步骤的把握。这是我们的定位、我们的目标，然后是达到这个目标的能力。这些是我们的成熟度模型。

　　我想今天在座的每一个参与者都可以把这个呼叫中心服务成熟度模型带回去在你们的公司里使用，看你们到底处在哪一个阶段，我们有五个阶段。

　　我们使用了以后会有什么样的结果呢？我们讲服务是有一定的模型的、有一定的标准的，这样才能够进行衡量。第一个是根据客户需求来传送高质量的客户服务，我们怎么了解是不是已经满足客户的需求？服务是不是一个高质量的？这个成熟度模型就可以进行预测。第二个，以一种可预见的，节省成本的方式完成此项服务；第三个，合并和集成可能有不同服务提供者提供的不同服务作成一个统一的服务包，就是说我们提供的服务是一致的，并不是孤岛式的；最后，面向客户要持续、有保障地提高我们的服务质量，我们不但能够提供一次高质量的服务，还需要持续、而且有保障的不断的提供给他们，我们的Cal Center就能够提供。

　　五个成熟度的级别，第一个，客户服务传送过程的特点是无秩序的，甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功往往依赖于个人的努力和英雄主义。国内有些企业英雄主义很强的，因为没有规范，必须靠领导强有力的控制。领导一不在了，就推动不了了。因为我们呼叫中心不需要个人主义。

　　第二个，就是可重复级：建立了基本的服务管理过程。制定了必要的纪律，用相似的服务水平重复早先类似服务取得的成功。

　　第三个，已定义级：已将客户服务过程文档化、标准化，并综合成标准服务过程。所有服务均使用经批准、剪裁的组织标准服务过程传送。

　　第四个，已管理级：收集服务传送过程的服务质量的详细度量值。

　　第五，优化级：通过实施过程和引入创造性的思想和技术得到的量化反馈，持续改进过程。

呼叫中心的成熟度第一个阶段叫做呼叫监控，比如说录音机、电子监控的工具。对话务代表进行非正式的评估与培训（PPT），就是你接多少电话、你让客户等多久时间、你的应答服务水准，这些东西都是在这个阶段所重视的。在监控中心能够量化你的生产力有多高。这个毕竟是一个最早的阶段。

　　第二个阶段叫质量管理，优质的质量管理。第一次呼叫解决力达到90%以上，我们的监控不再是随意性的，而是自动的，呼叫管理也是定期的。

　　我们把计算机和电话结合起来，开始注重让客户根本定制化的服务，开始注重自助式的服务。

　　第三个阶段，客户经验的管理。注重客户的满意度还有员工满意度，你们发现有一点，呼叫中心的阶梯是从最早就开始注重员工生产力还有在成本方面，一直到顾客的经验管理方面，从顾客的有效性开始管理，一步步的发展到客户经验管理上面来。还要将质量管理和客户关系管理结合在一起，我们也把我们的中心不只是评估话务人员，也评估我们的主管人员，我们的经理、总监，甚至高层也能够实时获取呼叫中心的消息，他们的桌面也可以有这样的消息，已经到了这样的一个阶段了。

　　还有以客户为中心的情报和记录。

　　第四个阶段是叫呼叫中心的绩效管理。是百分之百的都记录下来，呼叫中心和一些外部的情况结合解决，就是我们的销售额、市场营销、产品开发、管理，不再是数据中心的KPI了，开始注重语音识别还有我们压力的分析。还可以在顾客讲的话里面抓到他们到底讲的是什么话、有什么要求。国内在这几方面基本是上不存在，但国外有。最后均衡计分卡，包括我们的客户、财政、交易过程、也包括我们的学习能力，都在这里面，这在国内可能也是寥寥无几的。

　　开始注重销售额转换率，已经是一个利润中心了，因为已经开始注重你的销售额、你的市场营销、你的前台和后台的连接、顾客的需求，你的关注点都在这边了，不再关注接多少电话了。当然这也是要关注的，但是更高的关注点放到前者上去了。

　　而这个阶段，我们没有提阶段5，只有4个阶段。转换，这个问题我就不再花太多时间了，基本上从1-2，2-3，3-4阶段，是否从质量监控到了质量管理、是否从管理到客户经验管理、是否从经验到绩效管理了。呼叫中心的目标和公司的目标是相和的，到那个时候已经进入第四个阶段了。

　　（PPT）这个模式常常出现，九五太维公司宣传的时候就有这个模型，因为这是我们的经营模式，分成四个阶段。在不同的阶段把不同的技术放进去，第一阶段是基础核心的阶段，也是我们刚才讲的英雄主义阶段，甚至没有CTI、没有IVR等，这些东西都不存在，只是简单的。第二个阶段叫金字塔形的呼叫中心，如果能够降低成本，路由已经出现了，自助IVR已经出现了，就有其他的技术出现了，变化公司的增值资产了，因为可以开始控制成本、可以提高顾客满意度。

　　第三个叫做策略型的呼叫中心，能够体现的价值就是你的客服中心，也可以体现你的客户关系的差异性。

　　第四个已经是一个愿景型的客服中心，这个模型跟刚才的标准化模型基本上是一样的。这个模型、这样一个发展路线在国外被大家广为推广，因为不按照这个路线我去走，你会掉到这路线以下。你的技术超越了目前公司的成熟度和价值能够体现的状况，你的投资回报会差。

　　只有沿着这条线45度角才是一个成熟的、可重复性的呼叫中心。

　　什么是一个符合基准的呼叫中心？基准归基准，我们刚才讲了很多的成熟度，还有一个理性、感性的东西，要有一个良好的环境，让员工觉得愿意去工作的环境；我们要驾驭在技术之上；还有就是要充分的奖励你的员工，或者认可他；之后是商业流程；激励员工，支持与培训啊他；可实现的目标；然后是沟通，话务人员和其他部门之间的沟通是需要协调、畅通的。在这种情况下才是一个符合基准的呼叫中心。

　　还有感性的一面，这如果不好的话就面临这样一个情况了，就是环境恶劣、技术很差，奖励与认可能是不存在的，商业流程是不存在的，激励员工也是不存在的，你的压力是不可处理得，你的目标是不可实现的，还有你的沟通是不可实现的。（PPT）

　　我们有了成熟度的模型，还有很多方方面面的测量呼叫中心的好与坏的步骤。但是还有客户所关注的点，还是要放在客户身上。我们不要忘了客户是我们最终的目的。同样还要了解我们还有竞争对手存在，（PPT），这就是社会的环境，竞争环境就是如此。在国内把他带到一个成熟度的阶段，要能够与国际的呼叫中心竞争，并不是甲或乙的竞争，还可以打败其他很强的国家，我们才能果断争取到国际的服务。如果不争取到，会永远处在一个很低的位置上。所以我们也要了解到还有很多国家，他们国家的成熟度是超越我们的。所以我们必须一起来努力，能够一起去跟很多国外去竞争高端的业务。

　　上阶梯的第一步：培训，有很多的培训公司，这里列了我们公司的联络人，可以联络我们公司。客户服务代表的培训很重要，管理的培训很重要，有很多的东西在其中。又要管理技术的层面，又要管理人的层面，还有很多量化层面的管理。

　　上阶梯第二步：以客户为中心。要了解客户的需求与期望，要规划客户联络的策略。我们定我们的任务、我们的目标联络渠道等等。

　　（PPT）"是不可能的事情"，我们也看过这个电影，在这个电影中，主角可以完成不可能完成的任务，因为他有坚定的毅力，呼叫中心没有他那么困难，我们只要坚定我们的成功的信念，不断的配合我们的员工、不断的激励我们的员工，我相信成功离我们不远。

　　我想不管你所处的是什么公司、什么行业，甚至你的国家。不同的行业有不同的特性，不同的国家有不同国家的定义，没有一成不变的定义。有一句话SONY创造的：L（音译）和G化。呼叫中心就是这样，我们有全球的模式，但是我们要把他本土化，甚至公司化。这是我要传递的信息。

　　最后讲，客户的基本需求仍然是相同的，无论是哪个国家，你是哪个国籍都一样，我希望我们中国能够对客服、服务的高水准起到杠杆的作用，这是中国的文化的一部分。

　　为什么戴尔要把呼叫中心从印度撤回美国呢？因为印度文化没有中国的古老这种重视礼仪、这么重视服务。中国是一个礼仪之邦，是注重文化的，人和人之间是非常有礼貌。我们要回到以前高度礼仪中去，我们能够为谁的服务起到杠杆的作用，印度的文化对客户的服务意识不强，但是没有孔蒙德思想，没有服务的理念。我们中国人你可以看到，客服中心第一个做的好是就是话务人员都是彬彬有礼，这是因为中国的传统。

　　所以我要讲：人是最宝贵的资源。对一家公司来说，成功与失败之间真正的差距在于这个组织在何种程度上激发了员工的活力与才干。

　　我刚才讲过中国的呼叫中心对世界的呼叫中心有很大的使命存在，我希望我们呼叫中心的发展就靠今天在座所有参加会议的嘉宾，能够把呼叫中心推广起来。谢谢各位的参与，我今天的演讲到此！谢谢！


本文根据大会记录整理。

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