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如何度量呼叫中心的成功度-中国透视

杨晨 2004/12/16

问题：

　　在中国呼叫中心对我们而言的确既熟悉又有用。然而，我对成功的呼叫中心有何标准仍没有概念，尤其是电信行业。成功呼叫中心的标准是定性的还是定量的？如果是定量的，又有哪些具体意义？

解答：

一．呼叫中心的标准问题

　　如何衡量一个呼叫中心是否成功是一个很大的问题，但简而言之，业务目标是衡量的最高标准，尤其是对于企业的最高领导人－CXO。

　　对于任何一个企业来说，选择实施呼叫中心项目无非是基于两个主要原因。其一，是期望能为其顾客提供更好的服务；其二，是为了减少和降低运营管理成本。除此以外，实施呼叫中心项目还有一些正当且充分的理由，其中包括：

能更好地控制电话呼入和呼出的优先次序

使全员生产力最大化

提升顾客满意度，达到客户要求的服务水准协定

确保员工安全（取消员工与顾客的直接接触）

　　呼叫中心作为提升顾客服务水平、降低运营成本的工具，应同时具备一系列的技术与管理支持手段，其中包括：

对于各种类型的投诉或报表进行远程归档

针对顾客相关信息的调查

信息管理系统的支持，如注册信息、归档信息、及分配程序等

进行事实追踪，以便进行记录或注册

　　能否达到这些要求就是衡量呼叫中心成功与否的标准。

二．呼叫中心的成本效益分析

　　呼叫中心的开支的前三位通常为人工、通信、电脑软、硬件。根据John Anton“Call Center Management by the Numbers”一书所列的数据，这三项开支的比率平均为66%, 14%及8%。人工开支比率最大的为公共事业，占85%,最低的为电脑行业，为60%。国内的统计结果会不同，考虑到１）很多企业员工待遇较其它部门比较低２）不少企业不采用800号从而不承担全部通讯费用３）电脑软硬件的价格有些比在国际上贵。但如果排序完全颠倒可能就不太正常了。

　　相对来说，国内企业的成本管理的重点应在设备投资上。现在的呼叫中心技术上已经与国际同步，企业在把目标瞄在国际一流水平的同时要盘算一下这个过程需要多少时间。在客户服务要求提升速度及内部管理与专业人员的培养上，那些IT 投资是可以分阶段而上的，即使你有了IVR、智能路由、预测型外拨、音像全程数据化存储等稍高端的技术，你的服务水准可能还达不到国际企业十几年前的水准，虽然这些技术那时候还没有应用。在一些跨国公司，人力成本的控制可能是另外一个要考虑的方面。这是因为人力的间接成本往往很高，多一个人头就会多一份分摊费用。外包人力资源往往是一种选择。

　　知道成本在哪里及如何控制成本的同时更应知道回报在哪里，有多大。在三种类型的营销型呼叫中心：电话销售，电话覆盖与电话机会管理中，电话销售的回报是最直观的，完成了多少订单所带来的利润就是回报。所谓电话覆盖通常是指协助支持其它销售团队的功能，就稍微难算一些。因为是协助，你的价值评估的随意性很大，被低估的可能性更大。如有可能尽量作一些明确的划分。如直接面对大客户，可按订单大小来区分职责。如从事渠道支持，可按80/20法则将渠道分层来管理。至于第三类电话机会管理，当呼叫中心是将购买需求或转给当地销售，或指向代理店或直销店，则效益量化是最难的。需要对客户呼入进行分析来确定到底呼叫中心仅仅是传递了客户原本就决定了的购买意向还是靠服务技巧说服了客户掏腰包。

　　在服务支持型呼叫中心中，有客户服务与技术支持两大类，通常技术支持的效应也比较直观，因为现今客户通常都花钱买服务，有了收入那其衡量方式与电话销售也就没有区别了。

　　最麻烦的还是不直接带来收入的客户服务和内部支持型呼叫中心，需要比较精细的方法来了解自身的价值。没有这种精细的了解与展现，很多企业或者如我开头所述将呼叫中心当成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者强迫其作不切实际地向“利润中心”转化。

　　事实上，一个好的客服中心的作用是在客户的保留与发展上，对其价值的衡量也应放在呼叫中心在客户的忠诚度上起了多大的作用。同时，忠诚度的好坏可决定一个客户对企业的终生价值（Life Time Value）.通常，客户的忠诚度可以有这几个方面１）与企业保持关系的时间长短;２）每次购买量大小;３）推荐给亲朋好友的程度。

　　比如一个客服中心的呼叫中心，将人工、通讯、软硬件等相加后得出每年花费40万美元，同时在效益上较建呼叫中心之前可以达到：

　　1. 将客户流失率从40%减少到30%以下
　　2. 增加6%经介绍而来的客户
　　3. 将客户年消费从4000美元提高到4200美元。

　　如果这个公司现有5000个顾客，销售成本为70%，在其它数据不受影响下，可以进行三年的投入－产出分析，去掉第一年的十万美元的额外支出，整个三年的增收可以达到近三百万美元。成本与效益比这样算就出来了。

　　如果是对内作支持服务的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一样了。比如有一个有2000个PC用户的中型企业，大约每个月有1000个用户帮助要求，以前大家都各自想办法找人（IT工程师，同事或原厂商）帮助。这样就多花了很多时间在以下方面：

　　1. 花时间放下工作到处找人帮忙（估计全公司每年用了125天时间）
　　2. 等待没有承诺与预先说定的人来检修（估计270天）
　　3. 如果是找同事，即同事占去自己业务的时间（估计1500天）
　　4. 平均每月两次因外面的顾问不了解企业内部环境而导致错误从而需要数据恢复（估计24天及数据丢失）
　　5. 常常因错误的技术应用（没有及时存档，错误软件装置，错误数据处理公式套用等）导致的损失（估计600天加上其它数据与信息损失）

　　同时IT工程师由于职责分配，调度分配及支持手段的不规范、统一也可导致人天的大量浪费，在此不一一列举。

　　将这些损失折合成钱，就可以计算出建立一个内部IT支持服务呼叫中心的成本－效益比了。

　　目前很多企业的呼叫中心逐渐走向综合性、整合型的“客户互动中心”。这对管理上在成本/效益上的量化思维要求更高。简单的做法是将所能得到的销售额列出，对于服务、咨询等则从直接的话务指标－－呼损、接通、呼入呼出量等来做为业务指标。需要注意的是，企业的领导对话务指标不会懂，也不会感兴趣，要是能正确的反映出由此带来的客户价值的变化或企业效益的量化提高可能会有说服力得多。可惜的是大多数企业目前对诸如客户的终身价值等研究还很缺乏。

三．呼叫中心管理的一些指标

　　呼叫中心管理需要大量的量化指标。这些指标应当参照别人的经验，但绝对没有拿来就用的“基本标准”。常用的有以下一些：

关于作者

　　杨晨先生是Avaya公司中国华东区总经理，负责Avaya在中国的集成商渠道和CRM业务。

　　杨晨先生在业界拥有十多年的丰富经验。96年始即加入Avaya公司的前身AT&T公司商业通讯系统部，在渠道管理、销售、技术、服务及呼叫中心咨询、集成、行业发展等领域积累了丰富经验。曾经参与论证和建设了固网运营商移动运营商五大银行外资企业政府公用事业制造业外包等行业的呼叫中心和客户关系管理系统上百家，见证了中国呼叫中心和客户关系管理的起步和发展。

　　杨晨先生毕业于南京邮电学院通讯工程专业，并拥有上海交通大学MBA学位。

*本文经过GreaterChinaCRM许可转载

GreaterChinaCRM (www.gccrm.com)

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