微软Dynamics CRM为亨通搭建一体化信息管控营销和服务管理平台

　　亨通集团有限公司是中国光纤通信、智能电网规模最大的系统集成商与网络服务商，全球光纤通信前3强，连续多年入选中国企业500强，致力于大数据、云计算、物联网、智慧城市、智能电网整体解决方案，并涉足能源地产，金融投资等领域的国家级创新型企业。它拥有子公司45家（其中2家公司在上海证券交易所主板和新加坡、香港上市），在全国10省市建立研发产业基地，在全球30多个国家设立营销技术服务分公司，在南美、南亚、东南亚建立海外研发产业基地，业务覆盖110多个国家和地区。

　　亨通已成功实施OA、MES等系统，并正在实施SAP系统，通过SAP系统的部署实施来实现从公司财务、供应链、生产的一体化管控。目前，营销管理方面尚缺乏信息化管理平台，客户、商机、销售员的行为无法监控和管理，在外的销售人员无法及时获取订单执行、客户回款等信息以及实现团队之间的沟通交流。亨通迫切需要实施与其B2B商业模式相适应的CRM系统，以逐步建立实现集团一体化管控的营销和服务管理平台。

　　亨通集团制造业分公司遍布全国，随着其国际化步伐加快，也逐渐呈现出全球分布态势，其市场人员长期分散在各地，使得整个市场人员信息难以进行统一和规范性管理。虽然市场人员获取第一手信息，但靠人到人方式传递方式，容易出现信息传输不通畅，出现时滞甚至造成信息有误。

　　项目出发点是规范亨通集团市场管理，包括管理流程和管理信息，目标是确保业务人员之间、业务人员与高层管理之间及时沟通，加强集团内部协作。亨通希望将主要靠人的信息管理模式转变成依靠系统固化管理流程，首先要从公司关注的焦点着手实现行为的固化和统一；其次是了解客户信息，尤其是客户实时的动态信息。要促进信息通畅传递，降低传递的偏差，确保第一手信息实时反映在系统中，为后续业务改善提供必要支撑。具体来看，亨通主要面临以下有待提升的挑战。

　　亨通属于典型的B2B业务模式，其两大类核心产品一类是光通讯和线缆通讯，另一类是高压电电力传输，客户集中在中国移动、中国联通和中国电信这三大运营商以及电网领域，业务过程中涉及较少客户开拓，不同于一般行业的是，亨通的周期性成交企业客户（基本上每个月都有订单）占业务绝大部分比重，主要通过应标和中标方式获得订单，也要严格按照标书要求交付。近年来随着客户成交量不断增大，因为要按照交付的产品去排产，客户对产品质量和交期要求均提出了更高要求。

　　随着亨通业务量大幅度提升，与客户协同量和频率也相应增长。前台和后台交互和数据处理工作要求迅速准确应对。如果想要向前台及时准确推送信息，那后台的工作量会加大；前台获取这些信息则主要靠邮件和电话沟通的方式，比如发货人员每天大部分都在接听销售人员的电话，沟通订单发货等情况，效率不高，且这种人工方式难以形成管理闭环。

　　从业务人员本身，他们有大量客户拜访任务以及相应更新客户拜访记录的工作。无论是用笨重的笔记本电脑还是晚上在PC端更新客户拜访记录，都难免遗漏一些细节，而且工作时间长。

　　从管理者角度，对业务人员拜访行为的监管，对客户拜访进度的跟进，以及如何摆脱“唯业绩论”客观考评业务人员这些目标达成都亟待对销售行为以及管理流程进行优化。

　　偏向销售管理的CRM系统要更灵活，既能按照客户要求及时快速做出响应，又能根据市场千变万化迅速改变。经过对几家CRM厂商综合评估，亨通判断出微软Dynamics CRM以其灵活性、应用性、快速搭建更能满足亨通当前和未来发展需求。产品的可靠性决定着未来系统的架构，可扩展性和优化性，是先天因素。产品选定之后，合作伙伴实施能力，长期持续服务（含产品和合作伙伴两方面），行业经验对于CRM选型也都缺一不可，亨通最终选择了微软Dynamics CRM产品以及将行业经验丰富且服务专业的苏州瑞泰作为咨询服务和实施商。

　　亨通集团之前没用CRM，最初需求是由业务部门发起。启动项目首先要梳理出基础管理思路和框架，亨通集团把整个项目划分为项目筹备、项目实施和项目运维三个阶段，并在初期就由集团IT核心成员成立专项指导委员会经过反复调研探讨，明确了三个阶段各自的侧重点。

　　项目筹备阶段最有挑战性的任务是如何让需求达成一致。不同部门站在不同立场有不同想法和思路，大家从各自立场出发考虑得出的需求各不相同。按照亨通操作信息化思路，希望在项目筹备阶段就把大致的管理方向、思路和侧重点讨论清楚。这是亨通项目进展顺利重要经验。一旦从众口难调转变成求同存异达成一致需求，项目一启动从上到下都有清晰目标，与顾问和实施团队沟通也能更加清晰高效。

　　项目实施阶段分两期进行。第一期侧重售前管理，市场销售行为规范化管理；第二期侧重协同，与外部的客户协同以及与内部制造协同。第一期该项目已经在几家试点公司顺利上线，方案包括销售管理、行为管理、移动管理、市场管理、客户管理、商机管理、费用管理七大模块。第二期预计2016年初启动，将方案向制造业所有公司推广，在协同和决策支撑方面进行更多探索。

　　亨通最关注对客户需求、问题和协同的快速响应，重点是客户关系的维护和订单的及时交付。利用微软Dynamics CRM构建客户360视图，并确保业务人员和领导层能够通过PC端和移动端均能实时访问该系统，了解历史客户拜访记录和订单进度并随时随地查看更新。商机管理则主要应用于客户招投标相关信息管理方面。

　　全集团制造业子公司21家，因为SAP尚未完成上线，第一期选择试点几个公司通过半手工方式将上月销售数据导入，在销售管理模块为业务人员及时查看相关数据提供支撑。通过CRM系统的行为管理模块规范业务人员个人行为，引导他们通过系统进行签到签退，开启实时定位功能，并引导主动提交结果反馈。移动客户端使业务人员能够随时随地第一时间更新和查看客户拜访记录，提高与客户沟通的针对性和规范性。

　　另外，该项目还利用市场管理和费用管理模块辅助梳理并优化业务和管理流程。

　　项目运维阶段，是项目真正接受实践检验的阶段，重要性甚至要超过筹备和实施阶段。CRM系统上线亟待解决问题，第一步是“用”，第二步是“用好”，第三步是“用优”，环环相扣步步深入，亨通确定这三步走，旨在建立基于微软Dynamics CRM的规范管理的自循环体系。

　　第一步“用”CRM系统全员用起来，才能真正发挥它对优化管理方面的作用。所以，为确保更全面的使用率，亨通最初动用行政力量向全员推广。

　　第二步“用好”微软CRM系统使用质量问题，为确保系统使用规范表述统一，公司针对这些组织相应的培训。

　　第三步“用优”发动领导积极参与进行，所有的项目都是全员管理，而非单纯靠IT推动，所有领导都肩负着系统维护人员和系统管理人员的职责，参与构建并激活自循环体系，业务主管经常用这个系统逐渐带动了业务人员使用。同时业务人员针对系统改进提出意见，IT根据这些意见进行修改，自循环体系健康运转，逐步靠近“用优”CRM的目标。

　　这是与微软企业应用系统领域首次合作，负责项目咨询与实施的微软合作伙伴苏州瑞泰在整个项目中，对于亨通在实施思路，业务梳理和系统实现方面都提供了富有价值的建议，瑞泰利用其行业经验、对亨通公司深入了解，帮助亨通使整个项目在一期达到了预期的效果，第二期将继续更加深入合作。

　　从第一阶段使用情况来看，目前使用情况主要涉及销售行为。通过项目运营阶段步步为营的CRM推广策略，业务人员普遍使用CRM系统，并且逐渐“用好”、“用优”这个系统，CRM对于业务提升的作用也日渐凸显，客户拜访记录以往与客户沟通情况。系统上线初期，内部提交的人均日客户拜访量（拜访记录填写率，包括电话沟通内容的更新，丰富这个数据库）只有70%，目前这项数据已经超过200%。

　　移动办公对于系统运行是很好的促进，如果没有移动办公，单纯靠笔记本做操作是远远不够的，促进了系统全员推广，特别是对于业务人员。业务人员去拜访客户，沟通的内容在头脑中还用印象，直接在pad中进行更新，及时准确，并能够实时上传到系统中进行信息共享，确保掌握客户的最新动态。

　　对于业务人员而言，在拜访客户过程中，根据系统能够第一时间查到与这个客户之间发生的所有的拜访业务数据，都是有章可循的，系统能够快匹配到，跟客户沟通时会更有侧重点，更容易达成一致意见，上次沟通的内容有跟进有计划，有助于订单达成。业务人员通过PAD向客户展示一些内容，并第一时间更新客户拜访情况，改变以往利用笔记本电脑甚至台式机更新信息的方式，效率大大提升。

　　对于领导层而言，能够实时监控业务人员客户拜访行为以及反馈意见。拜访情况沟通情况都能够实时查询到。同时能够引导领导层去拜访客户，让相关领导提前了解客户背景，需要打电话向相关销售人员咨询，而业务人员凭借记忆去介绍，现在只需要输入客户编码，对以往资料在车上进行了解。让客户感受到被重视，同时能够监控业务人员行为，改变唯业绩论考核方式。

　　对于客户，能够从与销售人员的沟通过程中感受到被尊重，所提出的想法是受到重视和及时响应，优化了客户体验，提升了亨通业务人员的专业形象。