华为中国政企业务面向数字化市场的生态战略正在愈加清晰。

　　在近期举行的“华为中国生态大会2021”上，年初履新，首次公开发表演讲的华为中国政企业务总裁吴辉称，5年后华为中国政企业务的目标营收是2600亿元。

　　华为中国政企业务总裁  吴辉

　　对大众而言，华为企业业务过去是华为相对低调的一块业务。如今成了华为业绩增长的重要动力之一。作为“大粮仓”的中国区，更是重中之重。

　　华为2020年年报显示，企业业务营收1003亿元，同比增长23%。其中，华为中国政企业务在2020年营收已突破100亿美元。在数字政府、场景化解决方案、数通产品等业务收入均过百亿元。

　　此时，中国数字化进程提速态势明显。2019年后，国内政企数字化转型进入深水区。2020年新冠疫情、“新基建”政策加速了这一进程。政企数字化市场潜力大、速度快。华为中国政企业务的确定性在加强。

　　在步入政企业务市场的最初几年，华为中国政企业务携手伙伴主要销售企业网络、服务器、存储等传统ICT硬件盒子，这是重要的存量市场。步入数字化时代，客户需要更多行业场景化解决方案、云、数字化服务等，这是正在快速增长的新市场。

　　数字化带来了新的战略、组织、业务。华为中国政企业务自身要转型，还要和不同类型的合作伙伴共同升级为新关系。

　　吴辉透露了华为今年在中国政企数字化市场的两个重要新动作：其一，进一步做深做透行业数字化，进一步明确标准，培育标杆，并最终达到规模复制的目的。其二，华为的业务重心将进一步渗透深入到地市及区县一级。他判断，未来5年地市数字化转型空间占比将超50%。

　　要达到这两个目标，一个重要举措是进一步升级目前的生态体系，打造“能力型”伙伴体系。对此，华为在“生态大会”上明确表示，华为对各类伙伴都有新的期望，也会采取新的积极措施使能伙伴成长。

　　2011年，华为企业BG正式成立，业务范围是销售传统ICT产品及服务。

　　当时，华为中国政企业务处于起步期。思科、IBM和惠普等海外企业在国内主导着政企信息化市场。一位长期追踪华为中国政企业务和生态发展的数字化人士对笔者提到，当时政企市场的“游戏规则”是企业依赖渠道销售、服务伙伴，要合理分配利益。思科、IBM和惠普一直都尊重这套玩法。

　　2012年，华为提出“被集成”。所谓“被集成”，指的是，华为的产品解决方案由伙伴与政企客户签约、销售、开发，华为严格遵守自身业务边界。

　　这个策略最大的好处是避免与伙伴争利，激发整个生态的活力和积极性。这种做法也得到了政企客户的长期认可。

　　在“被集成”原则下，华为中国政企业务逐步和国内一批头部厂商形成了包含硬件、软件、渠道销售、解决方案、服务等多元化生态。包括中建信息、神州数码、联强国际、伟仕佳杰、金华威等“总代”伙伴，以及北明软件、软通动力、神州信息、中软国际等行业ISV伙伴。

　　然而数字化市场的变化越来越快，客户的需求、生态的稳定性也在发生着潜在的变化，华为的生态圈经营原则，也无法一成不变——构建“能力型”生态就成为了今年的核心关键词。

　　华为对于“被集成”有明确态度——华为坚持被集成，做少数项目的集成是为了支持长期的被集成。

　　华为发现，部分行业数字化转型的爆发式发展严重超越了现有集成伙伴的能力，制约了客户数字化进程。所以，华为主要在处于爆发期的智慧城市、智慧财政、智慧机场等三个细分领域参与了部分总集项目。

　　一位华为中国政企业务人士认为，华为参与做总集项目也有打造标杆客户的考虑，目的是让更多伙伴看到全新的价值空间和机遇。但华为做总集仅是在行业需要突破的最初阶段，未来将逐步退出。总集最终还是需要由有能力的伙伴来承担。

　　做“总集”更加需要设立好边界。吴辉解释了华为目前的边界和思路：华为只负责“0-1、1-3”的突破和标杆项目打造，3以上将通过能力的共享，交由更多伙伴负责。

　　提起“总集成商”，很容易被理解为传统意义上的“总包商”。总包商可视为在一个大型项目中，分包项目、销售各类伙伴提供的成熟产品和方案，完成的动作更多是销售和整合，这种模式下的总包商通常毛利不足10%。每个项目严格核算成本，项目管理不善时甚至会出现亏损。因此一部分传统IT厂商在政企行业市场做总集时常以压缩成本为导向。

　　数字化时代这种做法显然已经难以适配。政企行业客户的转型升级要求高、挑战大，对新的技术、产品、解决方案、服务等需求也不尽相同。传统意义上的“总包商”自然会逐渐失去竞争力。

　　华为最新定义中的“总集”伙伴对能力要求更高、职能范围更广，包括咨询、集成、辅助运营等，还希望伙伴具备财务能力、集成交付、集成采购、软件开发，有专业资质和集成经验……

　　目前，华为的总集伙伴包括北明软件、神州信息、软通动力、华海网络等。其中北明软件董事长李锋在“生态大会”的媒体采访中表示，并不担心华为做总集项目，因为华为有自己清晰的业务边界；另外几家总集伙伴的相关人士也分别向笔者表达了与华为合作的认可。

　　咨询类伙伴同样是“能力型”生态中的一个重要角色群体。华为方面期望咨询类伙伴在大型数字化项目初期就做好规划，让项目后期的落地、实施、运营都科学合理。

　　这些咨询类伙伴也在强化和华为的合作。今年5月，德勤、普华永道、安永等均已成立华为事业部；软通动力、中通服等也在进一步强化与华为的合作。

　　目前外企咨询公司普遍在强化数字化咨询业务。其目的在于加速自身业务转型，获取更多大型政企客户。与华为的合作可加快这一进程。

　　普华永道中国管理咨询业务主管合伙人张立钧在接受笔者采访时提到，数字化是当下的重要趋势，正在成为社会、政府、企业的重要动力。华为有技术，普华永道懂行业，双方合作顺理成章。未来合作将集中在行业数字化变革、云转型、数据治理及赋能等领域。

　　德勤、普华永道、安永的优势在于，业务涉及审计、财务、数字化咨询等全流程，而且不同咨询领域设有专门的团队，是目前覆盖面最全的数字化咨询公司。

　　本土数字化咨询企业的出现则是自身适应转型的结果。这类企业过去集中在软件、通信领域，大多是从售前咨询规划发展而来。咨询是高附加值业务，因此开拓了这一方向。

　　以中通服设计院为例，这是一家住建部、工信部等国家标准和行业标准制定单位，其集团公司为一家港股上市公司。2020年年报中显示，中通服运营商之外的数字化业务已占其总收入的40%以上。

　　中通服设计院目前定位为“新一代综合智慧服务商”，在信息化和数字化领域提供综合一体化智慧解决方案。该公司在通信、建筑、信息化及节能环保等领域均有覆盖。值得注意的是，其咨询规划、设计、施工总承包等资质在全国同行业中目前级别最高。

　　这两大“能力型”伙伴的出现，可更好地满足更复杂的政企数字化转型诉求。

　　在此次“生态大会”上，华为还将行业数字化划分成L1-L5五大阶段。吴辉谈到，每个阶段企业的需求丰富且具有不确定性，中国各区域、行业之间数字化程度差距很大，需要更多灵活多样的转型能力和解决方案。

　　从城市来看，目前国内正在展开数字化转型的区域既有北京、上海、广州、深圳这样的超一线城市，也包括杭州、武汉、郑州、兰州等新一线城市，以及大量有着信息化、数字化建设诉求的三四线城市。

　　笔者在与多家数字化企业长期交流获取的信息是，不同区域的地方政府及大型企业自身需求各不相同。上海期望“城市数字化转型”， 杭州试图推进“数字化改革”，一些区域则是注重本地工业、第三产业发展。不同的诉求需要不同的能力和解决方案。

　　应对每个阶段的数字化挑战，需要提供可灵活搭配的能力，其中可能涉及ICT技术这类L1级能力，也可能涉及数字化咨询、集成、辅助运营这类L5级能力。为此，华为携手伙伴提供了5类Offering。

　　数字化发展的L1-L5是一个长期进程，期间任何因素都是动态的。这也是此次“生态大会”释放的又一重要信号：华为将持续动态调整生态圈的策略和能力，以适应客户的新需求和时代的新变化。

　　2010年左右，国内政企市场正处于信息化进程中。

　　华为中国政企业务当时和思科、IBM和惠普等传统IT企业同处一个市场。几家企业在国内市场占据主要市场份额。随后几年，华为中国政企业务在国内政企市场快速站稳脚跟，从跟跑转向领跑。

　　2019年开始，数字化转型进程加快。除了过往传统IT企业外，互联网厂商也加入到这一全新领域。

　　从业务交集程度看，中国头部数字化企业已经开始直接面向同一批政企客户。一位云厂商人士称，其中广东省是典型案例，广东各地政府信息化、数字化转型意识超前，已经引发了市场高度关注。

　　“近三年来，行业数字化转型这个赛道的机会很多，但市场挑战也在加大。过去ToB、ToG市场可以慢慢精耕细作，但过去三年大家几乎在狂奔。”中国某头部科技公司的一位数字化战略人士发现，过去三年，不少企业在用短跑的速度长跑，这需要更加科学的赛跑技巧，而这个技巧此前既不被需要，也从未被研究过。

　　华为的应对策略是充分发挥技术平台优势，夯实做深不同的热点产业生态。今年，华为将加大投资打造数字技术生态，重点耕耘包括鲲鹏、昇腾、鸿蒙OS、HMS、智能驾驶和华为云六大生态，以此来深耕相应领域。

　　作为一个以技术和产品见长的科技公司，华为这么做，确实可以充分放大技术的能力，增强生态的整体技术优势。

　　另一个新变化是，今年华为的投入重心将进一步深入到地市及区县一级。吴辉判断，未来5年地市数字化转型空间占比将超50%。这是新的需求，也是整个生态的新机会。他说，未来5年，华为将坚定对地市的投入。具体措施是，加大在地市层级的组织投入，以及地市伙伴激励总额，据其透露，这个数字将超过50亿。

　　不过吴辉也强调，在地市拓展中，华为将继续遵循边界原则——华为的组织只覆盖到地市，主要聚焦NA客户及营商环境构建。至于区县及以下市场，华为主要投入渠道经理，让更多伙伴去拓展，华为的角色是“做好帮手”。

　　多位数字化行业人士的共同观点是，技术之外，华为还长于“以客户为中心”的产品创新和丰富的服务实践经验，作为最早耕耘中国政企市场的头部厂商，华为在中国的客户积累、生态建设、销售渠道、后期服务已积淀十多年，品牌影响力深，短期内很难被超越。

　　在一部分大型政企客户看来，华为及生态是政企数字化转型市场的“主力军”。这和华为前一阶段的策略有关，华为去年在政企市场打出的“懂行”理念受到市场认可。

　　但华为也有考验。华为中国政企业务在接下来的几年承担着高速增长任务。2020年，华为中国政企业务营收为100亿美元，到2025年，这个指标的目标是2600亿元人民币。这是压力，也极大考验华为的战略定力。

　　增长要数量，更要质量。这需要“能力型”伙伴的帮助。此外，华为的云转型进展、生态建设方向也是内外关注重点。

　　华为的云转型正在加速，内部对云的看法逐步形成共识。而对于如何平衡卖云与卖传统ICT硬件的关系？吴辉的态度是：“主导云优先”。他说，在与政企客户做方案交流时，首先建议基于云架构打造方案，以满足客户更多的需求和期望。从华为自身业务发展来看，也更具可复制性。

　　在政企数字化市场，渠道、咨询两个生态版块近两年的市场变化持续加快。前者直接和销量相关，后者直接和Know-How边界相关。

　　在渠道生态方面，国内最大的IT分销商神州数码在数字化市场中率先行动。神州数码早在2018年就提出“大华为”战略，在销售华为ICT硬件产品的同时，也在销售华为的云服务等。

　　咨询生态也在发生变化。在过去，数字化企业和咨询公司的合作局限于项目制。但在今天，深化和咨询公司的关系则是意识超前的做法。华为正在进一步加深与咨询伙伴的合作，这也是德勤、普华永道、安永均已成立华为事业部的重要背景。

　　某外资头部咨询机构核心人士的观点是，为有实际诚意和动作加强咨询合作深度的头部厂商建立专门的事业部来运作项目是大势所趋，他预测，未来这样的事业部还有扩大的空间，因为还有一些头部厂商目前尚未“到碗里来”。

　　另一位德勤中国华为事业部负责人向笔者表示，政企数字化转型周期长，往往涉及多期工程。项目制只能覆盖短期工程，无法覆盖全周期。有了专门的事业部，便于长期积累行业经验，权责关系也更容易确定，会得到政企客户的信任。

　　生态在To B市场从来都不是一个新鲜词汇。2011年，华为成立了面向政企客户的企业BG，到今天已经走过了十个年头，这十年，是活跃着众多伙伴的生态体系不断迭代升级的十年，从最初单纯的渠道伙伴销售盒子的“通路型”关系，到“平台+生态”的价值增长关系，到建立流程机制，保障伙伴创新投入获得相应回报，形成商业价值正循环的“懂行”生态，再到今天的“能力型”生态。

　　期间，华为生态伙伴数量从最开始的300多家，到2020年底的35000家。2020年，有11000多家与华为一起产生订单。

　　但这还不是生态成功的终极定义。

　　“客户的成功才是生态的成功。”5月17日，吴辉对参加“生态大会”的近两万名生态伙伴说，需求是滚动发展的，交付不是项目级交付，而是围绕目标客户的生产业务全方位的转型，去帮助行业实现降本提质增效，他们的成功才是我们生态的成功。

　　一代人有一代人的转型使命。吴辉谈到，20年前，人们就开始关注如何跨越数字鸿沟，实现个体数字平权。今天，数字鸿沟有了新的含义，行业和行业之间，城市和乡镇之间，正在产生“新数字鸿沟”。

　　行业数字化转型，是数字和产业之间的“路和桥”。数字技术深入到区域、县级城市，消除区域不平衡，是数字改善区域平衡的“路和桥”。华为和生态伙伴的角色，可视为“架桥工”和“修路人”。

　　如何保证当下生态的韧性和活力？华为提出了几个核心要点：其一，重新设计优化伙伴评估和定级体系，对伙伴能力进行评估和和定级。其二，基于伙伴能力进行应用，制定合作策略，让能力强的伙伴获得更多机会和支持。其三，建立流程机制，保障伙伴能力的投入得到相应的回报，形成商业的正循环。

　　具体操作上，以规则保障发展，以机制守护规则，在此前提下，一起靠能力、靠本事去获得市场，获得用户、解决问题、创造价值，并最终获得收益和发展。

　　如果发展顺利，这将是一个开放性的价值增长型生态，它超越了简单的耦合，转向了基于能力开放的生态共生。而这是中国To B市场生态的最终形态吗？答案显然是否定的。

　　时代在变，需求在变，数字化的能力在快速迭代，生态之内的所有人，相处的姿势也将随之不断动态调整。对于华为这样的角色来说，生态圈升级，既是顺需而变，更是有能有为。

　　本文转载自《财经》