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第三章 组织和人员(一)

李宝民 2004/09/23

  本章描述了呼叫中心组织办法以及中心内人员职责。呼叫中心的首要任务是提供客户服务。这一职能反映在组织、招聘、培训和工作管理上。

  呼叫中心将在提供服务时进行工作评估并制订人员计划。这种评估和改善措施将为公司进行全面评估工作打下基础。本章也为评估措施下了定义。

3.1 组织结构

  呼叫中心组织结构概述了中心的任务和职责。对组织进行了统筹安排以便中心能有效达到工作目标,组织安排主要有:

  • 创建组织,通过评估和监控工作确定客户服务数量。

  • 创建组织,培养呼叫中心与其客户即公司部门间的伙伴关系。

  • 建立基础鼓励员工获得工作所需责任、技能和信息。

  • 确定经理和主管职责,作为领队和推动力带领组织达到目标。

      公司组织及支持管理实践工作将有助于达到组织目标。

    组织结构图

    图12举出了制订较完善的呼叫中心组织结构图。


    图12. 呼叫中心组织结构图(点击放大)

    呼叫中心组织的职责

      呼叫中心组织的各个职位都有具体的职责描述,并且由客户服务人事小组进行修改。该小组负责与公司人事部门合作,招聘和雇用接听呼叫员工。员工经理将修改和更新职位描述。

    呼叫中心总经理

      呼叫中心总经理的工作是帮助制定中心整体规划并领导组织达到既定目标。呼叫中心总经理是中心运营的总领导人。

      他应当行动超前思想领先,能够集中调整呼叫中心当前和未来的增长。总经理负责管理直系报告(经理、主管和支持员工),并根据运营评估的需要和指示对工作进行调整。

      总经理也将有助于建立和发展组织内部关系,改善呼叫中心服务。

    服务经理

      呼叫中心服务经理负责管理和激励服务中心主管和服务代表。服务经理的管辖范围大约是5名主管和50名服务代表。应该为服务经理制订工作时间表,以便在日常替换过程中至少有一名服务经理可以工作。

      服务经理负责达到服务水平目标。同时也负责根据已有参数进行工作评估,确保主管按要求进行监督工作。他们也从事指导和招聘工作,维系足够且有效的人力,确认额外的培训需求。

      服务经理将协调呼叫中心各部分的信息-包括质量保证、培训和技术-以及协调业务部门的信息,从而保证达到所有服务目标。

    主管

      主管负责任命具备丰富的呼叫中心工作经验的服务代表,他们经受过全面的高级培训,能领导服务代表小组。主管负责为呼叫中心代表提供日常指导、培训和鼓励支持。主管监督呼叫质量、提供招聘投入、协助处理增加的客户问题,并将呼叫中心目标传达给一线员工。

      主管负责领导的团队包括大约15名服务代表和小组领导(一些主管兼任小组领导),并直接向服务经理报告。

    代表

      呼叫中心代表是中心的一线员工。其职责包括回复客户呼叫、处理公司信息问题、处理服务请求,以及处理客户服务电子信箱收到的邮件。

      服务代表将按技术水平进行组织。这些技术水平包括语言能力(只会英语、双语或只会中文),此外还有处理不同种类呼叫的能力。服务代表技能有两个标准:

  • 第一线:负责回复公司客户服务静态和动态信息。代表可以通过在数据库搜索信息回复请求,也可以在通话时间直接提供要求的信息。如果需要特殊信息,而呼叫接听者无法使用这些信息,服务代表也会将呼叫转送到公司具体部门。
  • 第二线:负责回复呼叫,处理服务请求和交易,并为第一线的代表做补充。这些代表负责初步处理服务请求,并为呼叫者提供请求相关的信息。如果处理呼叫量所需第一线的代表人数不足,这些代表也会接听第一线的呼叫。

    支持员工

      呼叫中心需要大量专门技术的支持,它们来自公司需要发展的新种类的支持员工。

      下面举出的每个支持员工团队都由职位较高的经理领导,这些经理全面负责该部门的工作以及公司和其他公司部门的协调工作。支持员工有下列职能:

  • 培训/质量保证:该部分的员工的工作是知识管理和评估。负责制订、实施和管理广泛和有效的呼叫处理培训计划。该员工也负责确保员工工作的最高质量和效果。员工根据已有质量保证要求持续监督呼叫接听工作,确认服务代表培训要求,提高服务质量。
  • 人事部门:由于招聘和职位的特殊要求,联络中心拥有公司人事部门以外的独立人事部门。因此,目前普遍需要建立一个专门的呼叫中心招聘标准、措施和特有的面试程序。呼叫中心人事部门的工作将紧密配合预测部门,决定未来的人事计划,也将与培训部门密切合作以制订培训计划。
  • 预测和时间表制订:该部分的员工负责人力预测和制订服务代表工作时间表,保证最佳员工水平并提高工作效果。他们可以运用自动人力时间表制订工具和已有信息,保证任命最有能力的员工处理呼叫量,达到工作要求。
  • 信息技术支持:专门技术人员将及时指派到呼叫中心,提供站点内信息技术支持。他们负责提供日常信息技术和应用软件支持。这部分的员工也将确认技术更新的需求,替换老旧设备或补充新功能。
  • 电话支持:电信经理及其员工负责提供日常呼叫中心电信电话支持。该部分的员工将监控电信设施,进行更新替换以达到服务标准。他们也和当地或其他电话供应商和中介商合作,监督预算的实际支出。 可以使用一个内部技术辅助工具为呼叫中心员工提供支持。这部分员工将协助信息技术和电信经理的工作,负责维持24小时持续技术运行能力。
  • 行政管理支持: 中心需要有行政管理员工协助主管和呼叫中心经理的工作。这些要求将在执行计划中有所说明。

      在制订计划过程中不可能决定确切的呼叫中心人事需求,因为以上职能中的大部分要取决于执行和执行阶段采用技术的种类。人事需求应在全面开展工作时确定。

    职位描述

      呼叫中心各个职位有正式详细的职位描述,并且由人事部门修改和更新。

      呼叫中心职位描述按照特别指定的要素,遵循一贯的格式制订。表格2举例说明了呼叫中心职位描述的建议形式。

    表格2:职位描述格式要素

    职位要素
    描述
    职位原因
    大概描述任务和职责
    工作职能
    该职位的职责说明
    工作评估
    如何评估该职位的成功表现
    教育、知识和技能
    职位的最低能力要求
    决定能力
    该职位的判断能力以及决定的后果
    关系
    股东沟通职责和相互配合

    呼叫中心各层职位描述的实例包含在附录2,包括:

  • 标准1和标准2服务代表
  • 主管
  • 经理
  • 总经理

      如果支持员工职位需要特殊技能(如技术支持职位),进行职位说明将有助于员工了解其职责。

    职业道路

      为了有效地雇用和维系服务代表,呼叫中心领导团队应制订呼叫接听员工的职业道路和计划。正式制订的职业道路可以鼓励员工晋升,减少员工流失。这将长期减少联络中心成本。

      如上文所述,客户呼叫可能较容易处理的呼叫,也有可能是复杂的交易型呼叫。较简单的呼叫可以由技术条件较低的服务代表处理,而较复杂的则由技术较高的代表处理。

      呼叫中心服务代表可以根据资历、技术水平、知识和呼叫量分配到各个技术小组。标准1代表技术要求比标准2代表低,因为他们不需要处理复杂的交易型呼叫。但是,并不是说所有标准1的工作都不用标准2代表进行。在高峰期,呼叫中心会完全结合各标准的代表,相互协助工作。

      一些服务代表必须接受多种职能培训。他们具备较高水平的技术并能快速晋升,可能成为主管。应为各个层次的职位制定具体职位能力表,员工可以从中得知晋升需要具备的能力,并努力提高自身技术。

    建议职业晋升道路如下:

  • 第一线1代表到  
  • 第二线代表到 
  • 主管到 
  • 经理

      为了得到晋升,呼叫中心员工必须通过工作评估证明其在当前职位各方面都表现优秀,且能够胜任更高一层的职位,具备该职位描述中的能力。他们也必须具备该职位的教育要求,或者说明接受过同等教育水平的专门培训。

    部门联络

      除了上述职能以外,还需要任命一名员工负责部门联络。该员工应当处在较高职位(经理或主管),可与公司各部门合作,保证呼叫中心得到最新信息并能达到部门的需要。

      联络员将每月或按需要与指定部门代表联系。部门代表负责通知呼叫中心联络员所有部门工作、计划步骤或系统变化情况,或者其他影响呼叫处理服务的事务。

      根据中心联络员的通知,部门联络员告知系统管理人员进行信息更新和部门变化情况。系统管理人员将按需要为呼叫中心代表更新数据库和/或文本。


本文由作者向CTI论坛提供

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