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袁博士专栏 之十六

呼叫中心的流程管理

2002/05/08

----流程管理对于呼叫中心管理人是一项很重要的技能. 我也经常被读者听众问及这一话题.。之所以先谈了十几个其它题目是因为在我看来，呼叫中心的流程管理与企业其它流程管理没有太大的分别, 作为一个管理人，此为必备能力。一个管理人除了管人之外就是管事，而管事是无法回避流程管理的.

一、 流程管理的基本概念

----企业的业务流程是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果的过程。这个结果可以是一种有形产品，也可能是无形的服务。在呼叫中心则主要为后者。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用. 管理流程要求连续性与可重复性。你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想像同一个客户隔一天来电购买同样产品会得到完全不同的服务内容。但看一下我们许多呼叫中心这类现象并不少见。这种"无章可循"或"有章不循"是许多企业低效率、低士气、高成本、高投诉的重要原因，也是无法建立良好客户体验的原因之一。

----在呼叫中心中，面对客户的流程主要有三大类：核实流程，服务实现流程和知识流程。我将三个典型的流程图列出并希望能够省略文字解释的篇幅。根据业务类别的不同，围绕着主要流程还可以有许多子流程。如在销售型呼叫中心中服务实现流程中就可能会销售线索派送跟踪流程和立即销售流程等。而在立即销售流程中可能又会有付款收费流程的等。

二、 流程管理的方法与工具

----标准化的流程管理中最常用的就是流程图。这种树状图代表了在各个环节上具体工作的表现与递送。通常用圆圈代表起点与终点，方块代表任务，箭头代表关系，菱形则表示决策分叉点。用运算表可以产生其它几种相关文档用于流程的建立与实施追踪. 这些文档包括Project Planning, Worksheet, Gantt Chart, Control Sheet, Log of Errors, Work Plan, SOP和Checklist。有些用时间作横坐标，有些则类似流水帐。不少企业都有这些文档的标准模板，如果没有，负责运营的经理应当负责建立。

----SOP是标准操作程序或类似我们通常所说的操作手册。该手册应将每一具体步骤文字化。老员工碰到不经常见的问题需要到这里查询，新员工更是会经常翻阅这本"圣经 "。

----流程管理中需要掌握具体的方法。这些标准化的方法包括：

1. 会议管理方法: 包括会议议程, 会议开始、结束时间控制，会议纪要, 任务分派，冲突管理，会后追踪等。
2. 脑力激荡方法: 包括如何引导脑力激荡, 如何归纳由此产生的思路、想法与建议。
   
3. 跨部门协调小组。包括临时小组与永久小组, 如何组建, 如何办事等。
   
4. 项目推出程序: 包括让相关人员都清楚项目的范围、目标与自己的责任。
   
5. 合作商协调会：包括如何让合作商完整地掌握服务的期望值。
   
6. 客户调查访谈会: 包括如何选取客户，如何了解客户的真实反映及如何区分客户建议的轻重缓急等。

三. 流程的改进与更新

----流程的改进是在流程建立之后的一个周而复始的过程。呼叫中心的流程要使其所面对的客户感到企业的服务非常合理、透明、有效，并越来越好. 有下列几点需要注意：

1. 每个流程都有专门责任人负责并在各人岗位责任描述中有清晰定义。除了我们前面所说的各项任务之外，这个人应该花最多的时间在考虑如何从客户角度出发不断地优化流程。流程改进不是要等到领导布置或客户投诉到了非改不可的时候再改。要记住流程管理是一个动态的过程。
   
   
2. 流程的输入端要尽可能考虑周到。如果流程起使按客户来源地分类，则在持本地户口，外地暂住证之外不要忘记持外国人居留证者。如果你的服务流程是上班时间接入座席而下班以后接入录音通告营业时间，则要想好万一公司班车晚到上班时间后无人在座席如何作业。设计与改进时应当听取客户、其它部门相关人士及新员工的看法与建议。之所以说新员工，是他们不带企业的老框框，更容易从一个客户的角度看问题。
   
   
3. 定期的例会上所有的流程管理责任人都要有机会回顾小结自己的主管流程，其它与会人也要将观察到的问题带到会议上。改进的决定要有记录可查并在相应的报表中记明生效时间，会后要及时知会所有相关人。
   
   
4. 注意"例外"出现的几率与处理流程。好的流程管理应尽可能"包罗万象"。出现例外要启动前述"知识流程"，并在规定期限内给客户解决答案。一些企业的"例外"太多，客户经常被告之要请示领导，且拖了很长时间不给客户答复. 即使答复, 也多含明显个人意志。
   
   
5. 流程的优化要从客户的角度来看，而不是为了管理省事或领导易懂。让客户一个电话只能解决问题的一部分或根本解决不了问题，还需找不同的部门，打多个电话或亲临营业厅、办公室. 这样大脑简单的管理者是方便了，领导汇报也听得懂了，可是客户却倒霉了。我不久前遗失了钱包，内有国内外各种卡，美国的信用卡一个国际长途就将挂失、补发（人家根本就是一个流程）全办齐了. 但即便是在居住的上海这样的地方, 银行卡、信用卡我打电话之外跑了两三次还不一定能办妥。这完全不是硬件、网络差距而是管理能力的差距。
   
   
6. 不断采用新技术。网络、软硬件技术的不断发展使得流程和流程管理变得越来越有效。呼叫中心可以为客户解决问题的方面也就越来越广。经常性的流程检视和改进要求管理人对IT系统的能力并对新技术的出现与趋势有清楚的了解。当流程管理越过了初级阶段而到了较高层次后，每一次的重要改进都会和系统能力的提高与更新紧密联系在一起。

四. 流程表现的测定

----如同呼叫中心的其它量化指标管理，管理流程也应有量化目标。比如：

• 核实流程：对95%客户在给出密码后两秒内给以确认。
• 服务实现流程：在去年客户平均响应时间上降低15%。
• 知识流程：在24小时内对新问题给出初始答复。
• 销售流程：10%的呼入客户转换率。

----当然, 这些指标应当被用来衡量流程的所有直接关联人员, 而非只是流程管理的责任人. 类似前三个指标可直接为客户所感知, 因此一些企业会将其作为整个企业客户关系管理的总体指标并将之与企业非直接相关人员的评价报酬体系也挂起钩来.

图1 核实流程

图2 服务实现流程

图3 知识流程