思科执行长罗宾斯（Chuck Robbins）上任以来不仅将事业重心拉回网络设备，还严厉矫正管理团队长期的被动作风，提高公司上下的执行力。
2015年思科宣布由罗宾斯接任钱伯斯（John Chambers）成为新任执行长後，钱伯斯仍旧以董事长之姿坐镇公司，但罗宾斯坚持扭转思科长久以来的发展策略。他在近日接受《金融时报》访问时表示：「既然我当上执行长就是由我做主，钱伯斯也了解这点。」
1990年代以制造路由器及网络交换器发迹的思科，在传统网络设备市场成熟及云端趋势兴起後成长停滞。思科在钱伯斯担任执行长期间积极转型发展电视机上盒及伺服器等新市场，但罗宾斯并不认同这样的策略，反而认为思科应加倍投资核心事业网络设备。
罗宾斯表示：「我认为只要核心事业一天不稳定下来，其他周边事业就无法达到我们想要的成长速度。」
罗宾斯的观点来自他在思科长达20年的业务经验。他自1997年加入思科以来，一路从业务做到全球业务及企业合作资深副总裁，凭的是他在北卡罗莱纳大学数学科学系习得的程式设计底子，及多年来在网络设备领域累积的产业知识，但真正让他登上执行长宝座的是超强执行力。
罗宾斯接任执行长後便亲自主持季度业务检讨会，将长期未达业绩目标的业务经理一一开除。他表示：「这些人不懂得如何达标，或者不相信我是认真的。这种情况下只能做出改变，选择那些能发挥创意并了解公司发展方向的人才。」
罗宾斯在去芜存菁的同时也不忘网罗更多菁英加入团队，并且确保思科人才多样性。他表示：「想要解决难题就需要一票面对问题能有不同想法的人一起合作，这些人来自不同性别、种族、资历、产业及国家。」目前思科内部直接向罗宾斯报告的12名高阶主管当中有6人是女性，但再往下的50名中阶主管中只有11人是女性，因此罗宾斯要求人事部门在招募新血时确保候选名单的男女比例平均。
罗宾斯不讳言思科在钱伯斯领导期间执行效率低落，因此他一上任便在管理团队掀起人事大搬风。上述直接向他报告的12名高阶主管中只有3人是前朝旧臣，其他老将不是被撤换就是被辞退。
罗宾斯表示：「被动攻击型人格会扼杀领导团队，这是企业组织当中最要不得的行为，所以只能将这些人排除在外。」他认为这类主管只会在开会时狂点头，却从不付诸行动。
罗宾斯也认为思科过去开会又臭又长缺乏沟通效率，因此上任後固定每月召开全公司开放式会议，提倡简洁的跨部门沟通。他表示：「思科的陈年陋习就是凡事复杂化。我们必须简化讯息、策略及沟通方式。」
尽管罗宾斯与钱伯斯的领导风格迥异，但两人不约而同认为企业并购是思科在今日科技产业维持竞争力的重要策略。1990年代中期至今，思科对外公布过的购并交易金额累积超过800亿美元，超过思科市值的一半。
罗宾斯对此表示：「我不认为思科在企业购并上浪费钱。一笔购并交易对公司的重要性很难用数字来评断。以网络交换器来讲，当年思科就是靠几笔购并交易成功踏入交换器市场。假设当年我们没有这麽做，公司可能深陷危机。」
