但它带来的益处并不仅仅体现在特殊时期，在华为的日常运营中，也切切实实发挥出了降本增效的作用。
比如在华为的全球供应链，数字化转型之后，可以自动化实现80%的确定性作业，推动整体物流效率提升了40%；而且50%的供应决策，都可以通过数字化系统自动实现。
这能够带来怎样的经济效益，可想而知。
而这样的情况，正出现在华为遍布全球900多个分支机构，15个研发中心，36个创新基地中，以及170多个国家和地区的业务中。
华为这个成立超过30年的超大型组织，正在乘风破浪，方方面面都在经历一次深刻的数字变革。
它是怎么做到的？
华为云BU副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清，1996年加入华为，2012年接管了华为IT工程部门，是华为这一历史进程的见证者，更是参与者，且听他细细道来。
作为最佳试验场的华为，是怎么做数字化转型的？有哪些成功的故事，又有哪些磕碰起伏？哪些值得其他企业可借鉴的方法论？
华为云BU副总裁、首席数字化转型官苏立清（右）
钛媒体联合创始人、ITValue发起理事万宁（左）
6月22日在Cloud & AI Live分享数字化转型实践
战略上高度重视：数字化转型是2023年前公司唯一变革重点
对华为数字化转型最为清晰且直接的认知要回溯到2018年10月的全联接大会。
在这场年度盛会上，华为对外明确表明了对数字化转型的态度：
从2018年起，华为就决定把数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点。希望通过打造Digital First，即实现全联接的智能华为，成为行业标杆。
华为与用户和客户做生意，简单、高效、安全；对内逐步提升运营的效率和效益。
现在已经行至半途，华为多年数字化转型工程交出了初步的成绩单。
现在的华为员工，只用一个智能办公平台华为云WeLink，就可以完成各种业务活动，而不是再像此前那样，想要完成一个作业，登录一个又一个烟囱系统。
整个过程看似很简单，但在操作起来却是一个“牵一发而动全局性”的动作。
在华为看来，企业的数字化转型要转的绝对不是一个方面，从意识、组织、文化，到方法和模式都要转，任何一个方面都不能落下，否则就会影响整体进程。
可每一部分具体要怎么转？苏立清也分别给出了华为的方法论和实践案例。
五个维度上的转变：华为数字化“铁三角”架构
首先是转意识，数字化转型绝不只是IT部门的任务，随着业务的数字化程度越来越高，需要IT系统要更加快速地、更加敏捷地反映业务的本质。
所以就要求数字化转型一定要跟业务贴近起来，用AI、大数据、云计算、区块链、5G等信息技术，来帮助业务提升效率。
业务方面也是如此，需要回归到价值发掘上，以客户为中心来帮助业务创造价值，只有技术和业务进行深度的融合，深度的协同，才能产生数字化转型的一个成功落地的价值。
其次是转组织。过去的组织模式，往往是业务部门提需求给IT部门，IT做出一个IT系统来满足业务的诉求。
苏立清说，这有点像“老母鸡下蛋，提一个需求，IT做一个响应。”
而在业务快速迭代的情况下，需要信息架构敏捷、快速地响应诉求，这种旧的组织模式难以满足，需有在技术和业务协同，变成“火腿肠架构，你中有我，我中有你”。
在华为内部，数字化转型有个铁三角格局：
- 一是BET团队（Business Enable Team），是IT和业务深度融合的混编团队，服务华为所有国家区域在内的各个业务部门，跟业务一起协同满足业务的诉求。
- 二是使能IT系统的华为IT服务（HIS），利用统一的云化服务化平台，来管理整个IT服务，用技术创新来驱动业务的成长。
- 三是运营指挥中心（OCC），实现监测、预警、联动、指挥等行为，以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥。
在此之外，华为也在6年前成了一个公司级数据治理架构的工作组，从元数据治理开始，来进行数据治理工作。
这在很多大型公司中，都是非常难推进的环节，不仅要打破部门与部门之间的隔阂，还要对数据有很强的认知能力。
但这也是必须要做的事情，只有底层的数据是干净和可用的，各种新型的技术，比如人工智能的种种算法，才能发挥其中的价值。
转文化方面，微服务化已经成为一个趋势，来更好的解构业务。
苏立清说，过去的状况，大多是一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式，在未来可能不够。这就需要新的平台型架构，来适应业务快速响应的时代。
每一个使用平台的人，也都是平台的建构者，形成一个不断迭代的新型架构，来满足企业更高的一个数字化转型的需要。
苏立清透露，华为已经在200多个场景中实现了微服务化。
转方法则涉及到在业务中如何具体操作，才能够更好地推进数字化转型进程。
在今天的华为Cloud & AI Live节目中，苏立清一共提到了3个方面：
- 一是业务对象数字化，尽可能地把业务对象以及各个场景的业务对象解构出来，实现数字化。
- 二是业务流程线上化，改变过去软件包帮助固化业务流程的情况，把业务本质的一些东西尽可能从线下转到线上，让IT可以发挥作用。
- 三是业务规则结构化，把沉淀在业务人员脑中的大量规则进行结构化，然后把结构化进行数字化，并交由IT系统处理，来提高效率。
以上三方面综合起来，就能实现业务自动化，真正为业务的高效运转产生一个很大的价值。
比如华为对数字交易环节的改造。
此前华为发展和认证合作伙伴，或者对合作伙伴进行管理的时候，需要基于一系列管理文件去适配，这中间往往需要员工大量的手工操作。
现在华为对整个业务流程进行了数字化改造，把管理文件中的规则进行解构之后，通过系统自动完成，从而大大提升了效率。
苏立清说，目前华为中国区的合作伙伴认证管理中，63%的业务都已经是系统自动完成了，涉及到交易环节，也有33%可以系统自动完成。
转模式则是关乎于企业本身存在的大量存量IT系统。
这些系统的架构往往都存在一定的老旧化状态，在这样的状况下，构建新型架构应该怎么办？
在苏立清看来，这是一个两难的选择：如果保护过去的投资，未来可能就会落后。如果把存量系统全部干掉，其实每个企业也很难做到。
怎么办？全都要！
华为提出了一种Bi-Model双模方式，既对过去的存量系统进行使用，通过数据把它们联接起来，而且在新建的系统中，以云为基础，打造数据驱动的微服务化新型架构。
苏立清说，这样既能拥抱未来，也能适应过去，不至于浪费此前的投入。
但这并不意味着是对老旧系统的妥协，在这种模式下能够保证业务正常运转，但同时也需要去寻找创新点，对系统进行适度的优化，提升整体能力。
华为的做法是前、中、后台分层解耦，实现云化、服务化。做稳后台，是以“软件包”为基础，构建业务交易和应用骨干，如原来的ERP都是小型机架构，在2017年春节时，将其迁移到X86架构上，推动其性能提升了10倍。
做强中台，是基于“业务对象、业务过程、业务规则”构建应用服务， 开放API市场，然后在新型架构上可以用微服务来构建面向未来业务场景的应用，来实现灵活响应，面向新业务的快速高效的运作。
做轻前台，以员工为例，华为打造出了WeLink——更好地联接人、联接业务、联接设备、联接知识。
然后通过卡片服务，中台和后台形成联接，这样的话，就满足了以用户为中心，一站式的作业，用户体验就得到了大幅提升。
这些坚实的数字化转型基础设施，造就了当前的华为业务运作模式，实现了降本增效。
苏立清分享了华为数字化改造本身的案例：在数字化改造之前，整个供应支出占华为销售收入的4.3%。到数字化完成以后降低到3%，每年节省了一个多的百分点，就是十几亿美金。
他说，这证明了：通过数字化来提升业务效率，可以直接节省投资。
放到整个华为来看，整个组织作战能力也得到了大大加强——有些区域已经实现100%在线进行管理业务活动。
在这次疫情中，华为能够实现持续的运转，没受到太多影响，其数字化转型，确实发挥了非常大的作用。
转型的关键是什么？相对于一些企业的数字化，不过是业务和数字化“两张皮”的状况，华为数字化转型为什么已带来这么多实质性的提升？
在苏立清看来，核心在于怎么跳好业务和技术的“双人舞”。
华为数字化转型的“十二字”秘诀
苏立清在1996年加入华为之后，在接管华为IT工程部门之前，先后历任北京研究所STP产品经理、数通产品线总监、北京研究所所长、存储与网络安全产品线总裁等职位，在业务上有着丰富经验。
苏立清感慨，早期的IT部门，技术能力以及对业务部门的响应其实是有Gap的，并没有很好地满足业务部门需求。
这个时候业务部门给IT的压力比较大，批判的声音比较多，当时华为内部的心声社区上有很多对IT批评的声音。
他说，华为之所以能够将数字化转型顺利推进下来，除了各方的努力，还在于平衡好了业务和技术的关系：
在数字化的过程中，想有所效率，需要是双人舞，IT的舞步要踩到业务的步调上，而不要踩到业务的脚上。
这也是华为数字化转型方法论的一部分。
在复盘华为数字化转型这些年的过程，苏立清提炼出了十二字箴言：上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破。
上下同欲在于，数字化转型需要企业高层重视，来驱动企业形成一个数字化转型文化，才能构建出数字化转型的基础。
双轮驱动也就是“双人舞”，需要业务和IT一起来共同参与来做数字化转型，毕竟数字化转型本质上是信息技术来帮助业务提升效率。
眼高手低是对准价值，数字化转型一定是要有一个总体规划，要特别关注落地的效果，一定是要产生价值，从而催生数字化转型氛围，不断地迭代形成一个马太效应。
立而不破，则是在数字化转型中，拥抱面向未来的，基于云、大数据和人工智能等新技术，以数据为驱动的新型IT架构同时，也要将过去存量的系统融合进来，这样企业才能连续运转。
虽然字很少，方法论很精炼，但数字化转型之路，也充满坎坷。
在苏立清看来，数字化转型没有终点，要持续地、不断地演进。而华为自身，还要在数字化转型的道路上不断地深化和前行。
最后，他分享了激励自己的“荔枝树”故事：荔枝树其实承受了很大的创伤（做环割）之后，才能产生一个动力，结出累累果实。
这与当年他刚刚接管IT工程部门时，遭遇大量业务部门批评的情景产生了契合，也成了他带队做好业务系统的力量来源之一：
企业的数字化转型中也是同样的道理，只有将压力转化为动力，才能有价值出现。
