“融合”引领国际电信业并购风暴
2006年上半年，国际电信领域的并购事件令人应接不暇，无论是收购者还是被购者都是业界中的巨头：爱立信收购马可尼；阿尔卡特与朗讯合并；诺基亚的网络设备业务和西门子运营商相关的移动-固网业务合并。业界估计，这些大手笔的并购案将引发新的并购事件，目前已传出北电可能“联姻”摩托罗拉的消息。
此外，7月份美国AT＆T收购南方贝尔，成为运营领域引人关注的一件大事。而如果此次德国电信能够成功收购英国电信，则将是运营商领域又一大并购案。
是什么力量推动了这些巨头之间的并购？答案很简单，那就是“融合”。
信息产业部通信科技委副主任韦乐平总工指出，“未来的电信业，移动和固网将走向融合，三业将走向融合，包括市场、监管、商务模式，最终都有可能趋向融合。”
正是融合的驱动力促使了制造巨头，运营巨头之间的并购，以通过资源的重组互补来应对电信业融合的趋势。而违背电信业融合趋势，依赖单一业务经营的运营商则陷入了困境。据最新公布的上半年财报显示，中国网通的发展陷入停滞，利润同比下降7.7%。
英国电信是经营最好的固网运营商，但其成功是建立在融合业务的创新上，英国电信没有移动网络，但通过与沃达丰等移动运营商的合作来为用户提供融合业务，从而保证了业务的良性发展。
而移动运营商沃达丰也意识到了“唯移动”经营战略的风险，正在试图调整业务结构，以提供移动、固网融合的创新业务。最近业界传出，沃达丰将出售合资公司Verizon无线的股票，并有意收购大东电报局以获得固网资源。
反思美国电信模式
从全球电信业的并购，以及各大运营商的业务调整，可看到“融合”思维已经渗入到产业，并影响到企业的战略转变。而在这种思潮之下，我们必须对电信业改革的先行者——美国模式进行反思。
1984年FCC分拆了AT＆T，期望通过分业经营和分区域经营来实现市场的有效竞争，但随着各大运营商之间的购并，美国电信市场形成了五家寡头运营商，并且正逐步向双寡头垄断方向发展。
这些合并是运营商实现业务融合的资源整合，是企业满足客户综合化信息需求的一种市场反应，是企业应对市场竞争的必然行为。
通过重组，表面上看来运营商的数量大大将少，但并没有影响到市场的有效的竞争，反而在重组之后，通过业务的有效融合实现了市场的全方位竞争。
毕竟，如今的电信业版图和20年前已大不一样，不同电信板块之间的相互竞争在以前根本不存在，而现在每个人都在进入对方的市场。
因此，在市场力推动下的资源优化，同时这也宣告了当初美国电信业改革的失败，其分业经营、分区域经营的改思路是违背电信业发展规律的。
融合是我国电信业重组的支点
在全球电信业掀起合并风潮时，中国电信业也在进行一场战略转型。但从效果来看，在业务上，并没有革命性的创新业务；在收入构成上来看，也未能改变语音收入为主的传统结构模式。因此，中国电信业的转型目标远未实现。
而问题的根源在于目前电信业的资源配置模式背离了电信业的融合趋势。
分业经营模式人为地把一个统一的电信市场分为多个部分，运营商的业务创新只能局限于固网领域或者移动领域，但产业发展的客观规律要求网络、技术的融合，客户也要求运营商提供综合化的融合业务。这就是为什么目前我国运营商的创新业务无法取得突破性效果的原因，而相反，一些突破分业经营政策限制的“争议性”业务却大受用户欢迎。
所以，“融合”是我国电信业转型成功的基石和方向，而要实现融合，就必须打破分业经营模式，对市场资源进行有效重组。
电信业重组，首先要顺应电信业的融合趋势。移动和固定的融合、三业的融合，代表了产业的发展方向，全业务经营将是必然选择。此外，电信业与有线电视的融合也开始步入实质阶段。因此，电信业的重组除了考虑移动固网的融合之外，也要将有线电视纳入重组计划之中。
第二，重组要考虑电信市场的合理竞争布局。实践证明，电信业的规模经济特征适合寡头竞争；电信业的融合趋势又要求运营商必须实现全业务经营。因此，重新组建3-4家实力相当的全业务运营商进行寡头竞争，将是下一轮重组的理性选择。
此外，网络及业务的融合，客观上需要行业监管政策和组织架构上的融合。目前，推进三网融合的最大障碍之一就是体制问题。不同部门之间的利益冲突，不同商业模式之间的冲突都尚未理顺。因此，如何实现体制的融合将是实现产业融合的最大挑战。
另外，实现融合之后的电信业竞争将更加复杂和激烈，企业竞争与产业的协调发展也将是监管必须考虑的一个重点。
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