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专题五：呼叫中心的运营与管理（四）

李宝民 2003/10/23

栏目5.4 呼叫中心绩效衡量

概要

。。"如果不知道呼叫中心是什么，就不能管理它，当然更不能改善它." Dave Brown, Service Management International.

。。由于越来越多的呼叫中心变成了有经验的运行中心，呼叫中心管理者开始关注如何改善这个运行中心。呼叫中心的一些部门可能并不如计划般发挥作用，因此，管理者如今希望在一些具体方面进行改善。典型地是呼叫中心预算缩减，经理需要准确无误的了解资源在什么方面最有效果。例如，呼叫中心经理需知道是否因为员工太少而造成了排队时间增加，或者是否应进行新设备培训以使员工更高效地利用设备和更快速地接听呼叫。解决这些及其他管理问题最有效的办法，是保证呼叫中心使用工作评估系统。呼叫中心经理需要了解工作评估系统并知道如何在整体上有益于管理，员工以及整个呼叫中心。

呼叫中心工作评估定义

。。工作评估是一个催化剂，可在呼叫中心内形成工作优秀、团队工作和持续改善的环境。这包括在呼叫中心内形成具体目标，明确责任以及对结果进行积极反馈。根据Quality Resources 的Jerry Harbor 博士的观点，质量评估是对工作成果和产品的评估过程，除此之外也包括评估影响工作产品和成果的工作过程的变数。Harbor指出工作评估是在适当的时间为适当的人员提供适当的工作相关信息。工作评估不是呼叫中心所独有的，然而呼叫中心环境下一些呼叫中心工作评估是特有的。呼叫中心工作评估的部分"工具"有ACD数据和呼叫监控。

工作评估的好处

。。呼叫中心工作评估系统有助于员工和管理层解决大量关于改善公司整体运营的问题。使呼叫中心管理者从工作评估受益的关键是，确定和收集将要使用的工作评估数据。一旦呼叫中心管理者决定其要评估的重要方面，在回答下面问题时，运行监测系统就显得尤为重要：
· 呼叫中心是如何运行的？
· 中心里短期和长期趋势是什么？
· 什么工作应该做却没有做？
· 哪些部门、经理或者管理人员需要帮助？
· 应申请哪些资源以获得最大回报？
· 哪些部门需要增加员工？
· 哪些部门员工过剩？
· 在未来3至6个月内呼叫中心将会如何？
· 在主要过程中的限制性因素有哪些？
· 在哪些方面需要对工作方法做出改变？

工作评估的有效利用

。。对于呼叫中心管理者来说工作评估的主要优点是，它为管理者的工作方式提供了反馈。在局域办公室，经理们可以通过排队的客户或者通过服务客户的员工得到即时的反馈。他们可以直观地看到是否有足够的员工能够处理客户需求，是否提供了高质量客户服务，此外还得知等候服务的客户数目。而在呼叫中心，管理者没有机会获得这种即时的反馈，除非设立专门的系统提供这种反馈。 大量的书籍和文章为各个行业管理者提供了关于工作评估及其益处的指导。如果在呼叫中心建立工作评估系统，经理们可获得大量好处，这包括：

· 明确的责任和目标
。。建立呼叫中心员工和管理评估的明确目标可使人针对年末评估，了解常规情况下的工作情况。在呼叫中心环境下，经理从局域办公室获得员工，而这些员工现在被要求进行团队工作，这时候明确目标是具决定性的。呼叫中心环境带来了要求员工明确的新责任。因此，在特定情况下，例如高峰业务量时期，员工和管理者都要了解需要完成什么以及谁为具体工作负责。

· 了解业务过程
。。如果呼叫中心管理者没有评估工作过程，则很难知道该过程是否有效果。通常，在一些部门例如呼叫中心，管理者所设想的工作流程和实际的流程实行有很大区别。呼叫中心工作评估可以使管理者更好的了解实际在呼叫中心的运行过程。了解业务过程能使管理得到更有根据的流程改善。

· 资源的有效配置
。。呼叫中心流程评估可帮助管理者了解何处需要资源以及何处资源能有效利用。在技术发达的呼叫中心，个人可能计算出错的许多问题可以通过更多的技术进行纠正。然而，工作评估的结果实际表明CSR需要的是进行个人电子计算机（PC）设备的培训，而不是增加额外的软件。

· 明确位置
。。在呼叫中心，通常管理者对呼叫中心计划过程几乎不提供意见。呼叫中心经理们通常被指派到管理的位置，对员工、技术和呼叫中心环境下所有的问题进行管理。由于经理们在新的呼叫中心环境下获得了经验，中心资源足够还是不够的问题变得越来越明显。在中心不同领域进行工作评估有助于经理们对这些资源进行调整。例如，如果经理使用的ACD数据显示出，高峰业务量时间持续超过30分钟，则可以利用该数据做出调整，在高峰季节雇用更多的兼职员工。另一个例子是，利用呼叫监控显示CSR在使用CUI运行界面时所遇到的问题，从而调整雇用全职的培训人员。

· 提高质量及生产力
。。由于工作评估能够使呼叫中心管理者更好地了解中心工作流程，明确每个人的职责，以及适当配置资源，则最终的结果是提高中心质量和生产力。如果呼叫中心管理者不能或没有进行工作评估，则他们无法知道呼叫中心提供的服务质量，也无法知道是否服务质量有所提高。

对呼叫中心员工的好处

。。在呼叫中心管理者从工作评估中受益的同时，员工也同样受益。工作评估不仅对员工工作状况做出了反馈，而且有助于员工明确其责任。

· 明确责任和目标
。。和呼叫中心管理者一样，员工同样面临工作环境的巨大改变。建立工作评估系统有助于员工明确职责和预期目标。明确责任可使员工在新环境下感到舒适，这将对员工维系起到积极影响。

· 成果认识
工作评估不仅可使员工了解其职责，而且能使他们了解努力的成果及达到或超出目标所得的报偿。若没有具体的工作目标，员工很难知道自己工作是否正确或是否按期望完成工作。这会导致士气问题，也会引起员工跳槽增加。

· 客观的评估
。。工作评估为管理者提供了员工工作状况的客观信息，而不是主观的意见。由于信息更加客观，员工也就知道如何改善工作。

工作评估的有效运用

。。呼叫中心工作评估意味着同时使呼叫中心管理者、员工、客户受益。但是，要实现此目标，必须有效地设计和使用工作评估系统。对工作评估的研究表明要有效运用须遵循下列指导方针：

· 不要检测不能使用或不会使用的设备
自动呼叫分配（ACDs）提供了大量中心内相关呼叫的数据。通过使用工作评估系统可以获得这些数据报告。呼叫中心管理者的一个普遍的抱怨是，有太多的数据以至于难以理解这些报告及其意思。因此，呼叫中心管理者最好寻找其他可以实际利用的工作评估方法。

· 令员工参与到建立工作评估的过程
。。呼叫中心员工应参与到建立和维护工作评估系统的过程。这将为评估工作提供"buy-in"，并有助于消除员工对其工作被评估的恐惧心理。

· 使工作评估结果透明
。。个人工作评估结果不应公开，而应当在管理层和个人间保密。但是，成组评估和呼叫中心整体评估应使整个呼叫中心都可见。这有助于形成团队成果和整个呼叫中心的自豪感。

· 利用评估进行提高
。。工作评估是改善呼叫中心的一个方法，而不仅仅是"维持"一些统计值诸如谁接听呼叫最多，谁呼叫时间最快等等。应当运用这些评估对部分CSR进行指导，指出其可能需要培训如何更有效的接听呼叫，或指出其他CSR的PC技术熟练并可能作为员工顾问。

· 提供和鼓励反馈
。。为使员工知道应在哪些方面进行改善，在工作仍然比较生疏的时候就应适时的获取反馈信息。例如，如果一个CSR在和客户沟通时出现困难，而这一情况被监控到，则经理应当尽快地和CSR们回顾这次呼叫。由于CSR每天要接听大量呼叫，要让他们回忆两周前的某次呼叫是非常困难的。管理者也应鼓励员工的双渠道反馈，了解员工如何理解呼叫中心运行以及管理过程。

评估呼叫中心服务代表(CSR)工作

。。由于呼叫中心技术问题，有各种各样的资源可使工作评估数据得以补充。但是，为了达到中心的具体目标，需要管理者和员工共同决定选择何种评估方式。研究指出了呼叫中心行业内评估CSR工作的三种最普遍的方法。独立研究公司ProSci的一份1999年的表追研究指出这些方法是：服务质量，生产力，以及时刻表坚持和维护。

· 服务质量
。。服务质量由呼叫中心管理者定义为客户所受服务的质量以及对其满意度。在呼叫中心环境下，客户服务质量通常通过呼叫监控、客户满意度调查以及客户投诉数量进行评估。

· 生产力
。。呼叫中心生产力是指对工作数量的评估，例如接听呼叫数量。要最大限度地估计生产力的效果，应当把数量评估和服务质量评估结合起来。对CSR生产力最普遍的评估及其定义列在下表中。

表15 CSR生产力评估

· 时刻表坚持与维护Schedule Adherence and Attendance
。。时刻表坚持是指CSR指定在系统准备接听呼叫的时间百分比。这一工作评估的引人之处在于这是员工最能自己控制的方面。比如说，由于呼叫都是毫无计划地进入中心，CSR不能控制由谁接听那些清晰简单的能比其他呼叫更快处理的呼叫。但是，CSR可以掌握按时刻表有计划地进入系统。

评估管理者工作

。。和对CSR工作的评估一样，ProSci 1999表追研究也指出了当前对呼叫中心管理层的工作评估趋势。这包括：员工生产力、员工激励以及客户满意度。

· 呼叫中心生产力
。。呼叫中心生产力评估可以按个人、团队或部门来总结。总结办法是基于呼叫中心的组织结构。通常的员工生产力评估及其定义列在表16中。

表16 呼叫中心生产力评估

· 员工激励
。。员工激励是对呼叫中心员工士气的一个质量上的评估。对呼叫中心士气的普遍评估包括跳槽率和员工根据调查或其他反馈提供的意见。

· 客户满意度
。。普渡大学客户追求品质的Jon Anton将客户满意度定义为客户对呼叫中心及其在该中心达到或超过预期的看法。呼叫中心客户满意度评估包括投诉和错误数量、质量监控结果数据，以及客户满意度调查数据。

呼叫中心工作评估趋势

。。这些年呼叫中心工作评估经历了一些变化。最新趋势是摆脱死板的"数量"评估，例如回复呼叫数，通过客户满意度调查和监控进行数量评估以外的更全面的质量评估。在表14中指出这种最新的工作评估趋势的原因是，大量数量评估，例如回复呼叫数，实际上已经不能使员工在其基础上进行改善。例如，一个每小时接听十个呼叫的员工并不比每小时仅接听五个呼叫的员工效率更高。呼叫中心管理者评估员工工作更好的办法是在这种数量评估中加入额外的质量评估。

。。许多呼叫中心把客户满意度调查作为额外质量评估办法，此时获得此类信息最普遍的方式是通过呼叫监控取得信息。

呼叫监控

。。呼叫中心专家最先指出在呼叫中心存在两个基本平衡要素：生产力和质量。显然质量可以通过客户满意度调查作出评估，与此同时，许多专家认为呼叫监控是在评估呼叫中心服务质量的最佳办法之一。在1999年9月的呼叫中心管理反馈指出的监控研究中，有将近84%的呼叫中心调查显示其监控员工。许多专家认为没有无声监听就不能评估、管理、甚至改善客户服务质量。然而，呼叫监控作为呼叫中心工作评估办法仍然是备受争议。支持者认为它是评估CSR工作质量的良好工具，也是有用的培训手段。随着电信行业的四月项目的开始，一个有效的呼叫中心训练计划将通过呼叫监控录音讨论、示范、并允许CSR评估其语调、清晰度、音量、语速、停顿的使用、专业作风以及礼貌度。

。。呼叫中心环境中有许多不同种类的呼叫监控。表17包括了对这些种类的描述、赞成与反对意见，以及对每个方法使用率的统计。

表17 呼叫监控技术

。。为了保证呼叫中心监控有效实施，除了考虑监控的种类外，呼叫中心管理者需要保证呼叫监听以外的主观性。这是指形成指导和标准来评价被监听的呼叫。业内呼叫中心管理者已找出形成这些标准的最佳办法，即CSR提出意见说明其认为的（高质量呼叫）。呼叫中心管理者首先发现呼叫监听可能对CSR是个敏感的事物，并且让员工参与到形成评价标准的过程中可以使其更具主人翁意识。一旦员工针对低质量呼叫形成对高质量呼叫的认识，则这一信息可以用来建立呼叫监控评估模型。接着可以模拟呼叫，利用这一模型做出评估以建立更进一步的模型。"Building a World-Class Inbound Call Center" 的作者Bill Durr指出了呼叫中心管理者可以用来分类被监听呼叫的一些一般标准。这些标准列在表17中。

	非常好 没有可改进方面的呼叫
	好 呼叫知识满意 呼叫技术满意 需要较小的改进
	一般 基本了解工作知识以及应付客户办法 但是，某些方面需要改进
	较差 信息给与不正确 应付客户能力较差 在一个或更多方面存在严重不足，例如： · 缺乏对工作的理解 · 分类办法 · 工作要求 · 工作知识或技术 · 知识或技术的运用

本文由作者向CTI论坛提供

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