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运营管理:呼叫中心在技术实施后的漫漫长路

田淑红 袁道唯 2002/02/22

Operation Management: a Long Journey after Call Center’s Technology Implementation. By Diana Tian and David Yuan

As growing number of call centers have been set up in China in the recent years, call center owners and operators face the challenge of daily operation after a technology sound facility is up. Inexperienced management becomes the bottleneck for many organizations to grow a call center into benefit center or profit center. We discusses six aspects for which Chinese managers should learn how to view and practice on call center operation management: vision and strategic planning, leadership characteristics, target setting, recruiting and motivation, training and quality assurance.

Key words: call center, operation management, call center manager

近年来，国内呼叫中心的发展非常迅速，不但各行各业纷纷建立自己的呼叫中心，各类外包型呼叫中心也不断涌现。在呼叫中心产业快速发展的同时，管理瓶颈问题也日益突出。人们越来越深刻认识到呼叫中心系统的建立，仅仅是解决了技术层面的问题. 而呼叫中心早已不再是人们想当然的大量快速“接电话”的功能，所以它的运营管理也绝非人们想象中那么简单。

呼叫中心既是“劳动密集型”又是“技术密集型”产业，它的管理既要花大量的时间与精力在人的沟通上，又要通过数字化的手段去审视、分析和解决问题。更重要的是呼叫中心可以给一个客户关系管理的全新模式，如何成功运营管理呼叫中心呢？

一 前瞻性

一个投入大量资金建立的呼叫中心，具有良好的环境、先进的设施计及招募到的的人才，为什么在运营了一段时间以后会成为企业的负担而不是效益或利润中心？不同的结果，首先源自管理者是否具有前瞻性。有了前瞻性就可以更好的预见未来。前瞻性需要人的创造力、好奇心和洞察力。

不是有钱或有权利的人都有前瞻性。一个具有前瞻性的领导或团队应该把思路用愿景（VISION）的形式记录下来并使企业每个人认同。现在不少企业和部门不是没有愿景，就是有一些毫无个性，放之四海皆准的东西。中国的呼叫中心产业需要一批人数不多，但真正是有远见卓识的企业家。虽然大多数人并没有太多的呼叫中心的直接感受，但先知先觉的企业家是可以正确预见未来的，就象一个世纪以前，R.H.Macy看到在商场地下一层的大片空地有可能建立世界上最强大的零售企业－－所以才会有我们今日所见的Macy百货。

有了前瞻性还要让它指导企业运营的方向，即实施力。要让前瞻性如同企业的利益目标一样明确。利益本身并不足以激励企业的员工。尽可能让管理者的前瞻性被所有人了解并充满信心为之努力。企业的创始人们为让自己的远见能经过努力成为现实，一定要定下一个具有强大实施力度的框架。

二 领导才能

成功的运营管理需要有出色的运营管理者，而从事运营管理者并不一定是如前所说的远见家，但他一定要能为实现企业的总体目标从事具体的实施计划。呼叫中心的运营管理者除了通常的领导才能之外下面三点特别重要：

1、有创新精神：这种创新精神包括呼叫中心运营方式的创新，管理过程中方法的创新，以及对新技术手段的创造性应用。企业的市场环境随时会变，呼叫中心在企业中的作用也会不断发展变化。只有求新创新才能保持竞争优势。创新尝试就一定会犯错误, 但也一定会带来许多新变化, 如果有人在一个岗位上做了很多年既无大错也无大功, 那他是不适宜呼叫中心的管理工作的.

2、有人文关怀情怀：倾听人、信任人、激励人，这样管理者才能把团队凝聚起来，朝一个目标前进。目中无人或眼中只有上级的经理在呼叫中心特别不应该生存。

3、对数字的敏锐把握和分析。在呼叫中心，每一时刻呼叫中心的运作情况都是可以用数字来体现的，透过对这些数字的时实监视和分析，可以立即发现问题并及时调度资源，让呼叫中心与客户的互动尽可能完美。如果大部分的报告, 会议都没有数字, 报表来充实, 这样的管理是不可接受的.

三 目标

在呼叫中心的运营管理中，在远景的指导下，企业不断的创新、改变、前进，怎样才有可能让座席代表不感到无所适从？其实很简单，那就是设定目标, 包括近期目标和远期目标，并激励座席代表一直朝最近的目标前进。在一个比较完善的呼叫中心, 特别是从事营销, 销售的呼叫中心, 应该从年度, 季度一直到每天都有目标. 围绕目标的实现必须设计一系列的激励, 检测, 追踪方法.

四 招募与激励员工

两个问题会一直困扰着企业：1、雇佣正确的人并能留住人. 2、激励座席代表创造最好业绩.

如何才能选择一个成功者？不是企业选择的每一个销售代表都能成功。没有一个能保证绝对成功的系统，没有任何一个人力资源部门知道的比管理人更多。那么是否有一些标准可以参照呢？

首先，每一个应聘者都会有过去的经历，那会告诉管理者一些情况，而且很容易核查它。管理者或企业的人力资源部门一定要去核查它。 准备充分是成功听试, 面试的关键。通常要花时间去看一个应聘者的完整的简历。然后对简历中的每一条，尤其是在相关领域的工作经验详述召开一个小组提问会。先用电话而非见面的方式可以从多个角度进行沟通, 了解. 同时, 试想一下，你的客户会喜欢他或她的声音和谈话方式吗？可以设计一系列的听试, 面试题来发掘尽量展现完美的应试者之后的真实自我. 现在很多管理者都没有对人员招聘的专门训练, 往往问一些大而不当, 任何人都可以容易给出完美却并不一定真实的答案的问题.直接面试时尽可能让应聘者感到舒适，自由而真实地表达他是怎样和会怎样。

呼叫中心的激励方式要围绕企业业务发展的总目标而采取灵活多样的方式, 虽然物质激励必不可少甚至比任何其他部门更显得频繁, 但恰到好处的精神激励, 认可常常更可一两而拨千斤. 要掌握正确的激励艺术需要管理人的承诺与投入.

情绪会通过声音传递. 一个好的管理人所要做的就是为电话销售代表创造一个环境, 在这个环境里, 他们会激励他们自己. 他们将会 "想要做" 而不是 "不得不做"他们的工作. 客户会从通话中感受到这一点.

一个成功的激励或自我激励应该能够鼓励成长: 对任何人来讲发展空间都很重要。大多数人都仅仅发挥出一半的能力，被告知和要求发挥出另外一半的潜力是激励的最有效的方式。

五、培训

“什么时候会停止学习？” 答案是永远不会。学习是一生的过程。 “什么时候客户会停止提问？” 答案是永远不会。除非企业失去了他。 呼叫中心通过培训为客户提供一致的服务。客户可以感觉到是一个公司或热线在为他服务而不是各自为战的个人。

新员工培训可以包括公司介绍、产品知识、电话销售技巧、客户服务、业务处理原则及流程、工具、实践。

日常培训则包括销售技巧，新产品、活动介绍，专题讲座。最好是每周一次.

客户需求不断变化，客户问题层出不穷，呼叫中心作为企业面向客户的窗口，会第一时间掌握客户需求，知识的积累显得尤为重要。可以给员工不同的工具有利于他们进行知识积累. 企业, 部门的内部网, 数据库更应该是被经常更新的载体.

通常可委派几个员工分别负责，将所有销售代表积累的知识归纳整理，让整个团队的人共享。这就是所说的知识共享.

六、监控和督导

监控和督导是呼叫中心运营管理的必要手段。通常呼叫中心都设有专门的部门与专门的手段来实施. 监控与督导应该被看作是业务运营有机组成的一部分, 而不是 "专案组" 或 "检查团", 专门突击性地处理问题.

衡量标准应该是整个管理工作日常指标的一部分. 结果好坏应该和薪酬, 升迁等结合起来. 取得座席代表的认可与接受, 并做到公平对待是整个监控工作的重要环节. 负责这一工作的人员本身应该既是 "局内人" 又是 "局外人". 说局内人是说这类人员应有座席代表和主管的直接经验, 而不是从其他岗位上调来的一个人任检查大员. 否则很容易 "站着说话不腰疼", 与座席代表格格不入. 说局外人, 是说他们必须从管理体制上独立出来, 提出独立评价与处理意见, 而不至因为小团体利益而文过饰非.

随着电子商务与CRM在中国的迅速发展, 呼叫中心的管理及为企业创造更大价值成为一个急迫但又没有现成答案的大题目. 许多企业在关注最佳技术方案的同时, 都开始积极地培养, 发掘及引进人才. 可以预测, 呼叫中心管理人作为一个独立群体, 将会越来越在经济生活中展现自己独特的价值, 而围绕呼叫中心管理的人才引进, 培训和与智力激荡也会越来越成为业界瞩目的重点.

本文由作者向CTI论坛提供 原载于<<广东通信技术>>2001年12月号

田淑红,目前任中国惠普客户互动中心主管, 负责对公司销售渠道伙伴的电子化支持。内蒙古大学计算机学士, 曾任中国电信及中国联通客服中心经理。