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袁博士专栏 之十二
企业内部呼叫中心需要形象推广与营销吗?
2002/02/13
当整个经济形势处在低谷，企业开始压缩开支，减员减编时，呼叫中心的经理会面临着一个巨大的困扰：呼叫中心常常是最容易受伤害的部门．与其它部门如营销，财务等不一样的，呼叫中心常常是第一批被削减,
＂成建制＂被裁减，甚至整个部门都可能消失-因为还有外包这一条路．即便是在形势好转时，也可能不像其它部门那样得到应有的扩编与预算．
为什么会这样呢？如果呼叫中心管理人自己没有很好的让上级，同僚了解到呼叫中心的价值，别人常常不会自发地感知到．特别是对那些不直接用收入来衡量的服务型呼叫中心，其产品是无形的．呼叫中心用专业管理与技巧来服务客户并减少防止对企业可能带来的困难甚至灾难．它的价值体现在于那些被解决的问题中，被防止的后果上．老板们经常容易注意到通过增产增收体现出来的有形价值上．而如果管理人没有积极地进行呼叫中心的价值展现，那出现对呼叫中心不利的结果也就不足为奇了．
呼叫中心一系列的业务指标对外面的人是没有太大意义的．仅仅地将报表发给所有人于事无补．当你终于把呼入放弃率从3.1%降到2.9%，你的上司可能根本不能分享你的成就感．呼叫中心的行业做法也常常不被其它部门理解．人事部门可能会要求你收留从其它部门被淘汰的人，而不要对外再去挑选．财务部门怎么也不同意你为日常竞赛所申请的那几百元经费．培训部门为你提供的课程也根本解决不了实际问题．
对于呼叫中心的经理人，虽然不可能再下设一个营销或品牌经理来专司其职，但这方面的事一点也不能忽视．更重要的是，经理本人要成为这方面的专家，给自己的呼叫中心定好位，设计一个可操作的＂品牌战略＂，建立一个明确的部门形象，四处去＂推销＂自己的价值，去帮助公司树立对呼叫中心的正确认识并保持和各部门的及时有效的沟通．下面具体地给几条建议：
1.
建立自己部门的愿景与使命．根据这些制定工作计划. 要包含一些别人一看就明白的具体要求，如立志在行业中成为客户最满意的服务中心等．然后通过各种方式让公司里的人都了解愿景与使命.
2.
树立清晰明确的部门形象. 部门名称最好用内外一致的通用名称并连续一贯地使用．如以咨询服务为主则用＂XX公司客户服务中心＂，以技术支持为主则用＂客户支持中心＂或＂客户响应中心＂，整合型的则可用＂客户互动中心＂．尽可能避免对内对外用不同的名称或对内时再加上一堆上级各事业部，业务部等分管部门的名称．对于接听呼入电话，无论外部客户或内部客户，不论用语音菜单还是人工接听都给以标准的热情问候与帮助．在媒体上出现呼叫中心的信息时都用统一的格式（字体，位置，说明语等）．不要在媒体上只登一个电话号码了事.
3.
尽可能用一些常人比较直观的数字指标来进行沟通，如单位时间服务多少客户，产生多少销售机会，处理多少客户抱怨，每人每周销售额等．目前国内还较少有第三方标准的客户满意度指标调查.
我相信这个指标今后可以成为通用指标，在同一个呼叫中心的时间纵轴上，在不同呼叫中心的同期横轴上做统一比较与沟通．
4.
呼叫中心的最大优势是与公司的最宝贵资源―客户作大量直接沟通．因为如此，其对客户的要求，担心，期望的了解都是第一手和立即的．把客户的声音传递给整个企业自然是显示自己价值的有效方法之一．可以结合一些简单的问卷调查，不定期地向企业通报客户的反映，比如发一条简报＂72%的客户认为我们的营业时间应延长到晚上6点＂等．也可以编辑一些定期的客户简报，起名为<<客户之声>>或类似，让整个企业都了解当前客户最关住，最期望的地方.
当然在传达批评声音时要小心，只发给管理层可能被认为是打小报告，全公司都发常常有人受不了．
5.经常开一些茶话会，通风会，汇报会等（不要直接叫培训课），让其它部门包括上司，了解呼叫中心的技术能力及对业务的潜在帮助．如IVR系统可以帮助企业各部门实现的自动化通常都超出呼叫中心人员想像，更不要说其它部门的人了．其它如自动外拨系统，手机短信息系统等每一个系统上线都可以帮企业各部门很多忙．把这类投资最大限度地利用起来的同时也就将呼叫中心与其它业务部门紧密地连结在一起了．这种茶话会也还有与呼叫中心的Open
House(开放参观)活动结合起来，邀请各级领导与其它部门来实地看一下呼叫中心（如前所述，能让人参观的前提是你的呼叫中心与其它办公室相比确有独特风格之处）．
2002/02/13
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