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重绩效，强化成果经营
――中国人寿四川呼叫中心用CCCS标准促进精细化管理

黄华林 2004/09/06

一、把握市场脉博，满足多元化客户需求

　　世界经济高速发展，服务行业在国民经济中所占的比重越来越大，国外发达国家服务产业已占到GDP的75%，而我国仅为40%，随着服务市场的开放，将对中国的服务市场带来巨大的冲击，保险业作为首批开放的行业，势必打破原有保险市场的架构。随着整个社会和国民经济的进一步发展，人们服务意识的逐步提高，其客户需求也将不断增加，保险公司如何适应市场、满足客户的需要，已成为保险业界的重要课题。

（一）需要，使设想变成现实
　　在上世纪的中国，各大企业如能给客户提供简单的电话接听服务，客户已感到很大的满足，加入WTO后，面对纷繁复杂的市场竞争和来自国际先进同行的挑战，置身于同样的监管约束，产品的差异化趋同，服务的特色化和精细化将成为赢得市场竞争的关键所在。在传统的营销和服务模式的基础上如何更好为客户提供便捷的专业化服务？如何在服务中尊重客户个体差异体现公司的人文关怀？如何对已有的庞大客户和市场资源进行挖掘和开发？市场和客户的多元化需求，建立专门的集咨询、监督、服务、市场调查、信息汇集等于一体的职能机构已成为必要。

　　中国人寿积极应对WTO后带来的机遇和挑战，提高竞争能力和服务水平，于2001年申请了全国统一的客户服务短号码（95519），在全国各省、市分公司建立了电话服务中心，搭建了高技术含量的先进技术平台、配置先进的硬件设备，形成全国一体化的CALL CENTER体系。中国人寿四川CALL CENTER属中国人寿CALL CENTER的一部分，通过三年的精心运作，于2003年完成了系统改造，实现了全省电话服务的集中管理和处理，已成为一个为客户提供优质服务的服务型呼叫中心。

（二）定位，担当公司的窗口
　　中国人寿呼叫中心是公司服务品牌战略的一项重要内容，公司高层领导对呼叫中心高度重视，总公司总经理王宪章提出"高起点、高标准、高效率"建设呼叫中心，并对呼叫中心进行了详尽的描述："她既是公司服务手段的重大改进，又充分体现了公司整体实力和管理水平的提高；开通全国统一的客户服务专线电话，是我公司发挥整体优势，以应对日趋激烈的市场竞争而采取的一项强化文明优质服务、提升公司社会形象、增加公司市场竞争能力、促进业务发展的重大举措。"

　　通过方便、快捷、专业化的服务，将呼叫中心定位为：公司形象的服务品牌，是企业的窗口，是中国人寿对外服务的形象代表。

（三）困惑，运营成果的体现
　　现代企业制度要求企业的利润最大化，投入与产出是企业经营的基本法则，只投入，而无产出（或产出过低），企业就会考虑其存在的必要，效益的最大化是呼叫中心管理者在经营中必须解决的重要课题。

　　一方面是如何真正让呼叫中心在客户服务中发挥出最大的作用？如何让呼叫中心一流的设备创造出一流的服务？如何在高技术平台上实现一流的管理，打造一流的中心？

　　二是在运营管理中指标难控制：呼损率的降低会增加客户满意度，但同时会提高经营成本；生产率提升可降低成本，但可能导致员工满意度下降；平均通话时长的降低会减少单呼成本，但带来的可能是客户不好的感受，客户满意度可能会降低……。

　　如何有效体现呼叫中心的绩效成果，掌控各项运营指标的动态平衡，建立全面的绩效衡量体系，体现呼叫中心的全面成果将是运营提升的最大难点。

二、运用权威标准，促进运营管理精细化

　　呼叫中心的类别可分为三类：一是商业型的呼叫中心，也叫外包型呼叫中心，其主要是承接各企业的电话服务，其目的是给委托企业创造效益，收取企业的服务费用，通过有效运营而获得呼叫中心自身利润；二是服务型的呼叫中心，一般由企业自建，其目的是向客户提供优质的服务，为企业的经营销售提供支撑；三是销售型呼叫中心，主要包括远程购物、电话营销等，其目的是利用呼叫中心直接为企业获得赢利。虽然不同的呼叫中心用途不一样，但其运营必须有绩效成果却是相同的。

（一）转观念，树立绩效经营的意识
　　中国人寿四川CALL CENTER属服务型呼叫中心，客观地讲，不可能直接或直观地取得收益，而只能通过优质的服务赢得客户、提高客户的忠诚度，即通过服务为企业取得间接收益。

　　"意识决定行动"，这是不可辩的真理，首先是解决人的观念问题：

　　一是企业领导了解呼叫中心在企业中的作用，以及为企业所带来的收益，并为呼叫中心提供必要的支持。

　　二是树立各级运营管理者的运营绩效观念，保证其在日常的运营中有效掌控，确立以目标调控为导向，人员培训为核心，以专业技术为手段，文化建设为关键的绩效经营方式。

　　三是培养全员绩效意识，通过不断持续正面激励、引导，促使全体员工特别是话务代表提高效率和各项绩效指标。

（二）选标准，找准经营管理的砝码

　　绩效管理是对呼叫中心进行目标化管理，预先设立可操作的、具有测量性的绩效指标，通过提高呼叫中心运营管理来实现绩效目标的提升，同时，绩效管理也是呼叫中心运营管理水平的体现。
绩效指标的实现并不等于呼叫中心的整体运营绩效已经达到较高水平，必须有一个衡量的标准，换句话说是需要一个"砝码"来确定其高低。在这方面，国外呼叫中心已有相应的衡量标准，但从中国的国情来看，并不能满足国内正处于发展阶段呼叫中心的需要。

　　2004年，结合我们呼叫中心目前的现状选择了中国信息化推进联盟中国客户关系管理专业委员推出的《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS－OP－2003），并签订了《中国人寿保险股份有限公司95519电话服务中心CCCS-2003标准认证》项目协议。

　　CCCS－OP－2003绩效标准是中国信息化推进联盟中国客户关系管理专委会专家借鉴了国际先进呼叫中心的认证和管理先进理念、经验，结合我国的实际情况制定的国内权威性标准体系。旨在推动中国呼叫中心产业的健康发展，加强行业间的沟通，推动中国客户关系管理事业的进程，能全面衡量呼叫中心的各项绩效经营成果，切实帮助呼叫中心绩效运营的提升，可以说：它是一个衡量标准，也是一个管理工具。

　　CCCS－OP－2003绩效标准体系对领导能力、战略规划、客户价值、现场管理、人员管理、流程管理进行了综合评价，主要从客户绩效、员工绩效、运营效率绩效、服务质量绩效、财务绩效、社会效益结果六个方面评定了呼叫中心的绩效结果，是对呼叫中心绩效的全面认定，并为呼叫中心的运营管理绩效衡量和改进提供支持。对国内呼叫中心的深入发展起到了积极的推动作用。

　　CCCS-OP－2003标准在我呼叫中心的全面实施，促进了四川绩效管理体系的完善与规范，并及时体现了中心的运营绩效成果。

（三）重实施，搞好关键指标的调控
　　CCCS－OP－2003绩效标准最可贵的是将呼叫中心绩效进行了指标化，使其绩效成果能通过数据指标进行体现。

　　各项指标的实现关键在绩效标准体系的实施，在这方面，我们取得了较好的效果。在优百斯管理咨询有限责任公司评审小组的指导下，我们呼叫中心在领导能力、战略规划规划和运营管理水平方面取得了较大的进步，提高了团队凝聚力和管理层面的管理能力，并结合实践经验，通过对关键性指标（KPI）关联分析、调控、提升了自身的绩效运营结果，使中国人寿CALL CENTER步入了精细化管理之路。

　　如：我中心通过对2004年7月的话务的有效预测，人员细化时段排班，高、低峰时段通话时长、话后处理时长的调整，不但保证了服务水平、呼损率指标的平稳，同时将生产率提高了21%，使呼叫中心员工绩效得到明显提高。

三、展示经营成果，保证了持续稳健发展

　　呼叫中心绩效成果的体现，不仅仅为企业创造效益，同时也为呼叫中心自身持续发展提供了可能，使呼叫中心步入良性循环的轨道。

（一）初试锋芒，提升中心形象
　　从呼叫中心本身而言，建立完善的绩效管理体系，实施绩效运营管理，创造最佳绩效指标是四川CALL CENTER内在建设的关键，而绩效指标的外在表现才是中心经营成果的体现，代表着中心的地位、存在价值。

　　2004年7月，当优百斯管理咨询有限责任公司评审小组的对我中心进行初审现场评审后，我们及时向公司总经理室进行汇报，专家的中肯的建议使公司领导对呼叫中心更加重视，领导亲临呼叫中心现场进行视察慰问，现场研究呼叫中心绩效达成情况和提升办法，解决人员、设备、工作环境等具体问题，强化正向激励，增加激励费用等，为呼叫中心的持续经营指明了方向，提供了强有力的支撑。

　　同时，我们在公司系统内对呼叫中心的初审现场评审结果进行通报，使全员对呼叫中心创造的公司效益、给各业务部门的支撑更加明确，强化全员对呼叫中心的规范化、标准化、个性化的服务和运营管理的认识，提高了呼叫中心在企业、员工中的自我形象。

（二）循序渐进，满足发展需要
　　由于中国呼叫中心产业兴起时间不长，与国外呼叫行业相比还处于发展阶段，通过我中心前期的绩效运营和采用CCCS－OP－2003绩效标准后的比较，绩效运营切忌贪大求全、崇洋媚外，要按照呼叫中心发展规律、企业及呼叫中心现状实施绩效运营管理，循序渐进才能取得较好的效果。

　　一是根据企业的总体发展规划，制定或调整呼叫中心的整体发展战略，与企业的业务发展相匹配，在保证基本绩效指标的同时，逐步提升与企业发展相匹配的关键绩效指标，才能满足企业整体发展的需要。反之，则可能制约呼叫中心发展，造成被动。

　　二是根据呼叫中心的类型、目前所处的发展阶段，选择好衡量呼叫中心的绩效管理体系，分阶段逐步实施绩效管理，确保呼叫中心持续发展的需要。反之，则会将呼叫中心引入误区，无法实现预期的绩效运营目标。

（三）做大做强，创造最优绩效
　　专业化呼叫中心通过绩效运营管理可直接或间接给企业或呼叫中心本身带来效益，这是国际、国内呼叫中心发展所证实的，其主要是通过服务效应来获取客户、争得市场，其服务效应可分为两部分。

　　一是规模效应，一方面是建设的基本规模，作为企业和呼叫中心建设的初衷，均希望最大程度地满足客户的需求，如客户量太少，成本投入大，单呼成本很大，就没有存在的必要；另一方面是预期规模，呼叫中心建设后其业务量、服务项目是否可持续增长？可以说业务规模是呼叫中心的生存之本。

　　二是品牌效应，在现代经济社会中，品牌越来越被客户所看重，其主要是品牌能给客户心理的安全，并能给客户满意的效果。对于呼叫中心品牌的创建，首先是要效率、质量上下功夫，赢得客户的满意，增加其忠诚度，其次是通过权威机构的认定和对品牌的宣传，影响客户的意识，增加其认可程度和选择导向，这就是我们及时引入CCCS－OP－2003标准认证的重大举措。

　　我们通过几年的运营，从单一的年呼入业务量几万发展到了目前的各种业务量百余万规模，同时，在短时间内创建了中国人寿"95519"优质服务品牌。也就是说：在扩大规模时，提升了自身的品牌，在品牌提升后，其规模也得到了持续增长，两者是相互影响，辩证统一的。

　　所以，在引入CCCS－OP－2003标准后，我们将通过规模和品牌效应来创造呼叫中心的最佳绩效，为企业创造更大的效益。

　　总之，呼叫中心产业是新经济领域的一种时尚，其发展前景巨大，只要我们能正确把握方向，运用好有效的管理工具，强化绩效运营成果的体现，就能够充分地体现出它的优势和用武之地，为企业经营提供强有力的支撑。本文仅为本人对呼叫中心运营的粗浅认识，是对CCCS－OP－2003标准初步运用的感受，不对之处，敬请专家和同行批评指正。

作者简介：
黄华林：中国人寿保险股份有限公司四川CALL CENTER 运营经理
E－mail：huanghualin@sc.chinalife.com.cn 　

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