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如何有效建立“流程型”组织 之一

江苏移动客户服务中心副总经理 张立春 2006/08/22

  首先,界定一下本文中“流程型组织”的含意,本文中的“流程型组织”是和“职能型组织”相对应的一个概念,基于流程的组织是以流程为整个组织管理重心的、面向顾客的、职能整合的、灵活的组织。流程是各部门创造产值并为客户创造价值的工作方式,是将各职能联系起来整合地满足顾客需求的链条。基于流程的组织具有以下特征:首先,流程取代职能成为整个组织的重心,组织强调职能部门之间的沟通,信息的交换和整合。其次,基于流程的组织应该面向顾客。流程最终是指向哪里的呢?是市场和顾客。流程最终是为了满足顾客需求服务的,顾客的需求决定了流程的形式和内容,顾客的需求整合了各职能部门使之有共同的目标。最后,基于流程的组织是灵活的,弹性的。在基于流程的组织中,其管理的对象是流程,其改进的对象也是流程,同时,还建立了基于流程的KPI体系、基于流程的组织架构、基于流程的绩效评价标准,在多方面保证了所有人员对流程的理解和重视,在多方面保证了流程在组织中的顺畅运行。

  笔者在前文《流程与组织能力》中已经阐述了流程对于组织能力建设的重要性,即:流程是组织能力的存在形式;流程的运营能力就表现了组织的管理水平;流程是组织传递能力的载体和工具,所以培训应更关注流程培训,而不仅是业务培训;管理者不仅要能传递压力,更重要的是能传递能力;管理者的一个重要工作就是找到正确有效的方法,然后迅速传递下去;管理的改进对象为流程:要改进流程,而不是直接改变结果,而最终如果想要改变组织绩效,需要改变相应的工作流程和组织文化系统。同时提示:管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理,要不断提升组织各类流程的效率和效果,以提升组织能力,还要加强对员工的流程培训,实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的,而且具有较强的一致性的和协调性,从而保证了组织的整体运作效率。在本文中,笔者将以中国移动客户服务中心为例,在总结长期实施“流程型”管理实践的基础上,阐述有效建立“流程型”组织,在管理方面必须同步实施的五个方面的转变。

  实施“流程型”管理机理图

  实施“流程型”思路核心是:通过“流程型”管理的实施,首先使组织建立高效的工作流程,建立组织能力,组织通过流程培训向员工传递能力,迅速提高员工的工作绩效;同时建立基于流程的运行管理机制(如基于流程的KPI体系,基于流程的组织架构,基于流程的评价体系等),培养和建立组织的流程文化,保证整个组织对流程的理解和重视,提高组织的执行能力,通过“组织能力”保证组织目标的实现,而非依赖个体能力。

  流程管理提升组织能力的机理图如下:

图1:流程管理提升组织能力的机理图

  “流程型”管理组织的目标实现可分解为如下四步:

  如图1中的第(1)部分所示,客户服务中心原来的管理是基于目标KPI的管理,为了有效实施“流程型”管理,必须将其转变“流程型”管理的组织,即必须将原来基于目标的KPI管理转变为基于流程的KPI管理和流程(过程)管理(如图1中的第(2)部分所示)。同时,通过对员工培训组织所具有的一流的流程,使员工按照流程能力产生一流的绩效,实现组织向员工的能力传递,有效提高每个员工的个体能力(如图1中的第(3)部分所示);通过统一规范的流程保证个体行为的一致性,从而保证组织的能力,从而推动整个团队组织能力的提升(如图1中的第(4)部分所示),最终通过组织能力保证组织目标绩效的实现(如图1中的第(1)部分所示)。

  在图1中最关键的部分为图中的第(2)部分,即流程型管理的部分,是流程型管理能否成功实施的关键,也是最复杂、最困难的部分,很多公司流程型管理的失败大都是由于这一部分没有做好。根据笔者的长期实践,组织要成功实现向“流程型”管理的转变,必须同步实现以下五个方面的转变:

  1. 日常管理内容的转变:将原来的基于目标的管理转变为基于流程的管理,将流程作为管理的对象和改进的对象,其主要内容包括流程的识别、建立、优化和流程培训,及其流程文化的建立。流程管理重要的不仅是系统的改造,更重要的是所有人员流程意识的建立和工作方式、习惯的改变;


  2. KPI设置方法的转变:将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI。原来基于目标的KPI使员工工作目标和流程不相关,导致在日常工作员工对流程的不重视,因此,必须将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI,使目标和流程相关联;


  3. 组织架构设计方法转变:将原来基于职能的组织架构转变为基于流程组织架构。只有基于流程的职责划分,使各级人员成为流程中一部分,才能保证组织流程的有效顺畅运行;


  4. 组织绩效评价体系的转变:将原来基于结果的评价体系转变为基于流程的评价体系。我们不仅要评价结果,更有全面评价流程的运营水平和运行状态,保持流程高水平而稳定的运行,才能保证我们能够得到高水平的预期绩效。只有建立基于流程的评价体系,这样才能把企业的目标和个人的目标以及流程结合起来,促使各级人员重视流程,以保证组织流程的有效运行。


  5. 驱动组织业绩发展动力的转变:组织由原先的注重个人能力的提升,转变为更重视组织能力的建设,管理者要更重视对组织层次特性的管理,而不仅是个体层次特性的管理。

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如何有效建立“流程型”组织 之二
如何有效建立“流程型”组织 之三
如何有效建立“流程型”组织 之四

作者供稿 CTI论坛编辑



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