《中国银行业客服中心发展报告2016》

　　电话渠道服务能力不断提升，接通率连续4年高于90%。2016年银行业客服中心人工电话接通率为90.21%，较2015年同比下降1.35个百分点。银行业客服中心人工电话接通率连续4年高于90%，保持在较高水平。2016年银行业客服中心电话人工服务平均应答速度15秒，与2015年持平。2011-2016年，银行业客服中心电话人工服务平均应答速度连续6年稳步提升，服务效率显着提高。另外，自助语音客户满意度连续6年持续提升。

　　多媒体渠道服务丰富多样，近九成客服中心提供微信服务。2016年银行业客服中心不断加强多服务渠道的融合与支持，注重渠道创新，提升客户价值。除传统电话服务渠道外，各银行客服中心还提供了在线客服、网上社区、电话传真、短信客服、微信客服、邮件客服、微博客服、视频客服、手机客户端、智能柜台等多渠道服务。在“互联网+”和智能生态发展背景下，客户对手机APP、微信等移动渠道的使用率显着提升。银行为客户提供的服务渠道越来越多元化、智能化。

　　2016年，在调研中我们发现有89%的客服中心提供微信服务，70%的客服中心提供互联网渠道在线服务，68%的客服中心提供短信服务，55%的客服中心提供邮件服务，42%的客服中心提供手机客户端（APP）服务，27%的客服中心提供视频服务，26%的客服中心提供了微博服务。

　　客服总体规模较上年有所增长，但传统语音服务人员规模不断下降。截至2016年末，银行业客服中心从业人员为5.36万人，较2015年同比增加8.3%。这是客服中心从业人员规模在2015年首次出现回落之后，2016年再次出现小幅增长。原因主要有两方面：一方面，在银行业务经营模式转型的过程中，越来越多的客服中心在交叉营销、主动承接全行新业务的人工客服支持等方面投入了更多人力。另一方面，部分大型商业银行客服中心在2016年进行了业务整合，客服中心服务辐射范围和业务范围的拓展催生了客服人力需求的增长。以上两点是客服中心总体人员规模增长的最主要原因。需要指出的是，虽然客服人员总规模较上年有所增长，然而随着智能化手段的广泛应用，全行业从事传统语音服务的客服人员规模呈现不断下降的趋势。

　　客服中心在业务经营中的作用愈加重要。根据课题组调研，由于客服中心在全行业务经营中发挥的作用愈来愈重要，在银行组织架构体系中的管理层级也在不断提升。数据显示，2016年有11家客服中心作为“一级部门”由总行直接管理，占参加调研单位的16.7%，较2015年增长近5个百分点。如中国农业银行、中国建设银行在2016年进行了客服一体化改革，将借记卡客服中心和信用卡客服中心进行机构整合，成立了一级部建制的客服中心。部门级别的提升，表明了客服中心在银行系统内的重要性愈发凸显。2016年有48家客服中心在所属银行内部成为二级部门，由总行相应业务部门管理，占参加调研单位的72.7%。2016年有4家客服中心在所属银行内部设为三级部门，由相应业务部门的下属团队管理，占参加调研单位的6.1%。另有3家单位通过银行设立的子公司、集团控股公司进行客服管理，占参加调研单位的4.5%。

　　经营成本持续增加，客服中心挖潜提效迫在眉睫。当前，我国人口红利正在逐步消失，这对劳动密集型为特征的客户服务行业产生了重要影响，动辄数千人规模的客服中心给企业带来了巨大的服务成本压力和人力资源难题。开源节流是每个企业寻求可持续发展的必经之路，因此，目前银行业客服中心正积极提升大数据分析能力，不断挖掘智能机器人的服务潜力，通过持续精简业务流程等方式来提高服务效率，降低服务成本；但仅仅通过人力、资源、技术等集中管理整合所带来的边际效应将逐步递减，无法满足银行业持续集约化转型的需求。因此，客服中心应突破服务“瓶颈”，探寻如何在持续压降成本投入的基础上，不断提升服务水平；在运营成本和客户体验之间求得平衡，为强化银行核心竞争力，赢得市场竞争提供有力支撑，这是银行业客服中心不断探索、提能增效的长久发展之路。

　　人工智能时代全面来临，人工服务价值何去何从。目前，人工智能已经大规模地从实验阶段走向产业应用层面，可替代大部分简单、重复性高的人力劳动，并且发展速度之迅猛，不容小觑。近几年，人工智能已渗透到人们生活中的方方面面，其爆发的惊人服务承载力呈几何倍数增长，大幅度提升了服务效率和质量。在人工服务和人工智能的赛跑中，人工智能以其超快的响应速度和海量的服务数量取得了“首战告捷”，但目前，人工智能主要依靠知识库基础信息的支撑，因此智能化水平暂时受制于知识库的维护，一旦基础信息支撑实现了质的突破，如赋予人工智能自主学习能力和情感逻辑，则其服务潜力将是个巨大的宝藏，并且这一天的到来可能远比我们所预期的要快得多。在此形势之下，人工服务的价值该如何体现，且在未来与人工智能形成珠联璧合的良好局面，将是客服行业所要思考的问题。

　　多重因素叠加影响队伍稳定性，人力可持续发展之路亟须探索。人员利用率一直是客服中心长期关注的管理议题，与之密切相关的人力损耗也是劳动密集型行业最为关心的现实问题之一。目前，客服中心在人力资源管理方面主要面临三个问题。其一，生育高峰期降低全员人均产出水平。客服行业的人员规模在近几年得到了蓬勃发展，但员工队伍仍以年轻女性为主，调研结果显示客服行业员工平均年龄为27岁，其中女性员工占比高达68%，正值生育高峰时期，加之二胎政策开放，女性员工集中生育的现象出，不但降低了全员人均产出水平，也增加了企业进行人力资源管控的压力。其二，高负荷工作导致人员流失率较高。客服中心始终坚持为客户提供全天候的服务，对于客服人员而言工作强度之大不言而喻。夜班往往对身体健康不利，在时间方面也和从事行政班次工作的家人或朋友存在矛盾。其三，职业发展通道较窄影响员工保持率。目前，客户服务行业一直在不断尝试创新多元化员工职业发展计划，丰富员工职业选择方向。但对于员工队伍庞大的客服行业而言，具有管理才能的员工晋升至管理层的通道仍然较窄，而在一线岗位任职的因压力较大，对其情绪及工作积极性有着一定负面影响，较易滋生离职想法或导致消极怠工情况。

　　打造综合化客服中心，体现协同效应优势。调研显示，目前近80%的银行业客服中心已实现了综合化、一体化运营，借记卡、信用卡服务由客服中心统一管理。部分客服中心还负责银行旗下控股子公司的客户服务，银行客服中心向综合金融服务中心发展已逐步成为客服中心未来的发展趋势。综合金融服务中心将银行借记卡业务、信用卡业务及银行旗下控股子公司业务进行统一管理，将有利于充分利用资源，体现协同效应优势。优势一是实施统一管理，可最大程度地集约化运营，降低运营成本。优势二是整合系统平台，实现资源共享，可避免系统重复建设。优势三是充分利用客服中心服务团队的专业服务和管理团队，优化服务标准和管理流程，为客户提供更优质的服务。优势四是统一服务专线和服务渠道，有利于提升客户体验度，借助银行客服号码的公信力凸显品牌优势。

　　“人机结合”和智能客服是银行业客服中心两个应用重点。互联网、大数据、人工智能相关科技手段的飞速发展，为业务创新提供了工具。客服中心是人性化与电子化服务交汇之处，如何借助科技化手段，在提升客户体验、降低经营成本之间取得最佳平衡点，无疑是银行业客服中心关注的焦点，主要体现在如下两方面：

　　“人机结合”打造线上服务与营销模式。客服中心以服务创造价值的理念不断创新，利用空中平台的优势，开展客群经营和维护。围绕智能客服发展方向，建立客服代表与客户沟通线上平台，客户在微信端即可享受客户服务、投资理财、生活服务等全方位专属服务，通过线上化的社交属性，进一步提高了客户与银行的黏性，重点突出银行金融服务的专业性优势，与DIY式的互联网金融平台形成了错位竞争。

　　智能客服提供了全新的客户体验。互联网时代与搜索引擎的完美结合，改变了过去客户获取信息和寻求帮助的习惯，客户的心态已经发生了根本性的变化。客户遇到问题往往会选择自助渠道自行解决。基于客户需求的改变，客服中心不断创新原有服务模式。智能语音导航、智能机器人等智能客服系统基于语义理解技术，配合语音识别、语音合成等智能人机交互技术，通过多渠道以文字、语音等多种方式提供智能问答交互服务，为客户提供了高效、便捷的解决方案。智能客服不仅为客户提供了全新的体验，也为客服中心起到了业务分流、降低人力成本的作用。未来智能客服将部分替代人工服务，智能客服系统将赋予机器人理解客户想法和感知客服情感的功能，打造全新的智能客服系统。

　　绩效考核向服务价值化转型，客服人员向专业技能化转型。一是KPI指标向服务价值化转型。互联网浪潮带来了大的变革，这种变革不仅是客服中心服务模式、盈利模式的变化，更深刻地反映在员工在组织框架下对资源获取、价值创造上的变革，客服中心传统的绩效考核体系也随之发生了改变。客服中心在关注接通率、服务水平等效率指标的基础上，加入客户满意度、一次性解决率等客户体验指标，管理者将工作重点转向客户体验、人工智能技术应用、客户价值，采用新的关键绩效指标来推动业务发展，如自助服务占比、回访客户满意度、营销业绩、获客能力等。

　　二是客服人员向专业技能化转型。随着智能客服的快速发展，智能机器人服务和人工服务的分工变得更为清晰，人工服务内容从低价值服务向高价值服务转型，客服中心人才培养从综合型人才向专业人才转型。“人工智能+互联网”等多领域的交集，需要多领域专业知识储备的技术型人才。技术型人才负责对客服中心智能客服应用平台进行维护，提升智能客服平台的互动性、智能性。人工服务更倾向于服务与营销集于一身的情感服务专家，从平台化服务向产品垂直化服务转型，驱动服务人员的专家化，同时通过对大数据的分析，制定客户全生命周期中的主动服务，提供专业化建议，推进服务产品化的进程。本文原载于《中国银行业》杂志2017年第9期。