以业务支撑系统为核心，中国移动形成了计费结算、客户服务、经营分析三大业务支撑技术体系。其中，计费结算的代表就是BOSS系统；客户服务是以呼叫中心为代表的一整套接入平台，可满足客户不同平台的接入；经营分析已成为企业运营的重要组成部分，中国移动将通过这些数据看到业务发展趋势及客户的行为，为系统和业务发展提供有效的支撑。
主导思想
中国移动在2000年底开始筹划进行业务支撑系统的改造。当时，辽宁移动率先实现了计费、营账和客服系统的省级集中改造，虽然三个系统还是独立的，但它证明了业务支撑系统省级集中化改造的可行性。之后，总部领导最终确定了支撑系统建设和发展的方向，决心实施全国范围的省级BOSS系统集中化改造，将“集中化”定为此次改造的核心思想。
中国移动的集中化改造围绕两个战略核心目标进行：一是推进业务运营从以地市为单位向以省为单位过渡；二是在业务支撑体系建设上不落后于竞争对手。为此，中国移动采用的战术之一就是通过各种手段吸引优秀资源。
BOSS集中化是项大工程。在进行深入的调研后，中国移动总部针对我国地域性差异突出的特点，采用了自西向东的项目推广模式。集团公司总部不求全国同步，而是成熟一个，推进一个。在西部地区通过集中化改造使省公司的管理力度逐步增强的时候，东部许多省的负责人也理解了集中化对本地的意义和价值，下决心实施。此时，技术更加成熟、管理思路更加清晰，开发队伍更有经验，再加上优秀的技术力量，系统建设自然一蹴而就。
实施过程
确定了集中化的方向之后，中国移动主要采用了以下措施：第一，总结、宣传计费系统省级集中化改造的经验，在数据量小的时候实施改造。第二，推广辽宁移动在技术、管理和实施方面的经验。第三，总部拿出三层结构、三户模型、实体模型,规范由厂家人参与编写，这使得许多厂商都成了BOSS核心思想的宣传员。
BOSS集中化改造的过程是艰苦的。参加改造的人员除了从事基本的技术性工作外，还负责将地市的每个业务进行调研分析，将客户的信息、产品的目录清单进行整理。省公司了解了实际运营情况，随后开始资费和产品的清理和归并，每个省都有把成千上万种资费和产品归并成为清晰的产品线的经历。在这个过程中，优秀的产品非但没有被割掉，反而由于集中化后的整理和推广，使其在全省范围发扬光大，地市公司在失去“自留地”后得到了更为有力的系统支撑,集中化的管理运营模式逐步形成。
当然，在BOSS建设期间，有些省公司是按照自己的思路进行业务支撑系统的改造建设，没有按照集团公司统一的思想去做。但这样的个别省份没有打乱集团公司的统一部署，相反，时间验证了总部指导思想的正确性。省公司从自身感受的酸甜苦辣中更加尊重总部的指导思想，进而形成了全国上下具有卓越执行力的团队。
建设体会
首先，不要寄望于一下子解决所有问题，要抓大放小。针对当时中国移动的管理和资源情况，总部除了在规范中确立的“两级”、“三层”、“系统集中、集成商集中、地域集中”等原则不能动摇外，还明确提出省公司“应在满足集团公司规范的基础上，结合本地情况制定业务规范和技术规范”，并将合作伙伴的选择权交给省公司。在BOSS集中化改造时，最核心的主导思想是集中，最关键的资源是集成商，要集中力量解决主要矛盾。
其次，虽然BOSS集中化采用的是以运营商为主导的模式，但合作伙伴也是关键。中国移动BOSS成功的要素之一就是其合作伙伴策略。在BOSS体系形成的整个过程中，培养并提升合作伙伴的能力成为中国移动在技术方面的主导思想之一，甚至公司的很多建设思想都是通过与合作伙伴的交流形成的比较完整的体系，再通过合作伙伴传递给省公司。
中国移动BOSS的成功不是偶然，其业务支撑网近期的发展证明：在具体技术层面依靠合作伙伴的能力，在发展方向上由运营商主导实现自我突破，自我创新，才能实现共赢。考虑下一步的系统建设策略，中国移动依然要依据实际情况进行调整，保持突破创新的心态，而不是简单地重复自己。(本文摘自中国移动计费专家宁宇在中国计费网大会上的发言。
中国电子报
