三点钟的时候，没等人去叫，阿北自己出现在了会议室的门口。从这点看，他还是保持着一个技术人员的习惯，而不像一个CEO。不知道为什么，技术出身的阿北，别人谈起来却每每提到说他的一墙碟，两墙书，三大洲的车船。
三点钟的时候，没等人去叫，阿北自己出现在了会议室的门口。从这点看，他还是保持着一个技术人员的习惯，而不像一个CEO。
不知道为什么，技术出身的阿北，别人谈起来却每每提到说他的一墙碟，两墙书，三大洲的车船票，把他描绘成一个文艺青年，把豆瓣描绘成一个文艺青年聚集地。
文艺也可能是来自商业世界的委婉评语：这家成立十年，拥有过亿用户的网站，一直没有盈利。人们认为豆瓣已经慢了，老了，甚至被移动互联网抛弃了。
阿北说，豆瓣做过尝试，犯过错误，现在找到了新方向。
在2014年的最后一个月，豆瓣正式上线了豆瓣APP2.0，豆瓣的新口号是汇集一亿人的生活趣味。如果按照人们对互联网公司业务的通俗理解，有些公司是在建立人与信息的连接，有公司建立人与人的连接，有公司建立人与知识连接，那么豆瓣2.0就宣告了人与兴趣的连接。而兴趣的范畴，除了书籍、电影之外，还有家居、时尚等更生活化的标签。豆瓣希望这项服务将是面对大众的。
在瞬息万变的移动互联网时代，几乎是花了近三年时间，豆瓣才得到这个结论。阿北心态说不上平和：一方面失焦的豆瓣在移动互联网很长时间都没有找到聚焦点；另外一方面，他说自己有时离产品太近，只是个产品经理角色，有时又离产品太远，只是个管理者角色。这两个角色都无助于他更快找到豆瓣的新方向。
豆瓣最初的移动化，选择的APP矩阵形式。将豆瓣阅读、豆瓣电影、一刻等所有功能都以独立APP分散形式呈现。之后豆瓣在移动端的活跃度和用户增长都陷入低潮。
阿北承认采用矩阵形式主要原因是出于思维惯性。PC上的豆瓣曾经做过一次大的改版。将电影、图书、小组等多个子栏目放到了网页顶端通栏。豆瓣希望在平台上，各个项目能够作为产品线纵深发展。从架构上各个产品线也是相对独立的管理。
这时赶上移动互联网浪潮。
“当时因为豆瓣在PC的规模足够大，每个月就做到1亿多的访问量，所以内部认为在这些方向上可以做很深入的延伸。这样的思路有很强的惯性，其实不是一下能刹住。大家认为移动互联网时代豆瓣平台上可以有多个方向组成个组合。所以我们选了认为最合理也最容易的方式，就是多个APP。这是一种以往思路的惯性思考，很难一下刹住去考虑移动互联网有什么不同。另外，当然还有一个原因是当时的认知不够，只是认为手机屏幕变小，所以最好是简单直接的应用，单一功能。”
移动互联网与PC有巨大不同。APP更加封闭，缺少平台的豆瓣用户不会在不同应用之间跳转。豆瓣应用的打开率低于预期。
在豆瓣APP1.0发布时，阿北在博客中这样反思：“到了今天，每个人手机上面临成千上万个APP选择的时候，有用但打开次数不多的APP成了所有人装或者不装的纠结。不被打开的体验其实是最差的体验。”
同时另外一个关键问题是，豆瓣在垂直方向上的某些深入探索也并未顺利发展。豆瓣曾经一段时间做了豆瓣电影票，想将其发展为一个商业模式。但是很快它就发现，BAT以及美团，那些资本怪兽入场，不计成本的投入。“电影票对这些公司只是模式的一部分，他们不希望通过这个方式赚钱，只是入口，我们要拿来作为商业模式，这中间的利润空间就非常低。”
换言之，基本上作为商业化的路径被“非竞争的竞争”给堵死了。
当旗下分散的APP上用户量难以保持PC端的增长速度时，阿北开始考虑哪里出了问题，他想重新聚焦。
产品线独立后再考虑聚焦，对于豆瓣显得很困难。“方向呢？当时看起来，聚焦在电影或者小组，看起来都不太对，这是很长时间都没考虑清楚的问题。”
用了一年的时间，豆瓣在内部做了很多创新的尝试。红桃九和达罗就是那个时期的产品。“当时的思路是完全和之前没有任何关系的新产品，希望它成为新的聚焦点，之前的所有资源都能够来帮助到它。这有点像微信的方式。”但很快阿北就意识到，微信是个特例，不是普遍可以参照的。
“我们的确是慢慢才意识到，产品要有一个新整合的定位。这个定位就是兴趣，靠兴趣把事情整合起来。”
在近两年BAT对于中型公司的收割战中，豆瓣是极少数没有被收入囊中的公司之一。阿北显然对这家公司还有极大的信心。这位中国做产品最好的人之一，你可以听听他有关新产品的思考：
产品形式：豆列现在是最基本的单位。把多个APP怎么有效的放到一个APP里？如果只是简单改一改，那是拼凑，不是整合。产品会变得很复杂。所以现在一边放，一边还要简化和重构。
豆列的意义在于是统一的用法。登陆后能找到合适的内容和后面的人。而不是像原来在不同的服务里面，如果你用影评但是不用小组；或者别人写日记，只能作为你的广播用户才能知道，信息不容易被发现。这是之前的问题。
豆列是发现和重新组织。每个人发现一个好东西，然后把它再组织起来。创作的源头可以在豆瓣，或者在其他地方。这是最大的不同。
有关社交的思考：豆瓣一直有社交基因。而且豆瓣上面人跟人互动对我们非常重要。因为我们不是一个媒体，我们的内容都是用户产生的，用户为什么要产生内容呢？其实他背后都是一些社交的原因跟动力，驱动力其实是社会化的作用。豆瓣是个社会化平台，连接同一兴趣下的人。
豆列能让更多人能参与到发现中，跟社会化的用法一起拉近人的距离，完成社交。比如我发现一个东西，马上把结果放到豆列里，如果别人是在关注我的话，就可以得到这部分信息，发现和社交是统一的。
陌陌的竞争：首先刷附近的人，尤其是异性，这个驱动力很强，但我们认为发现附近的人，严格说算个工具用法，还不是兴趣社交，他的群组更多是线下要见面，这是核心，豆瓣还是要基于兴趣，用法不同。
目前没有发现用户有特别的重合，我想即使有重合，这对用户来说也是两种维度的社交。
关于成立子公司：豆瓣音乐、阅读这两个项目都有了明确愿景。阅读的愿景可能是电子书、自出版等这些东西，这个愿景对我们也是非常重要。但是在目前的公司状态下，很多事情你就要考虑说要做到什么程度呢，当它需要全力去推动的时候，要不要往下做呢。经常会有这样的想法。所以我们重新考虑项目方向时，觉得这个事情可能就必须是要一个公司，才能倾尽全力去做这件事情。
阿尔法城的失败：阿尔法城是个虚拟社区，但是用户进入的成本很高，需要花费大量的时间沉浸。但我们又不想做成游戏，如果用一个很强的世界观，通过游戏的机制，也许是有可能的。但游戏是有周期，我们希望是社区不是游戏。
关于速度： “因为兴趣并不是个强需求。你看到觉得好，不看也不会产生强烈愿望要去看或者怎么样。它的难度在这儿，所以可能摸索会漫长一点，但它从价值和规模上都是巨大的。
移动端用户数：豆瓣现在有PC端、手机浏览器和手机APP三个渠道的用户群，总体来说PC要大于手机浏览器，手机浏览器大于手机APP.这三者是有桥梁的，目前我们希望是把这几个做好，再考虑其他渠道。
关于盈利：豆瓣过去一年两个季度亏损，两个季度持平。这问题虽然不是我们眼下关注的重点，但是我们也觉得一家公司有健康的现金流是非常重要的。而且我们现在的现金流是健康的。我们希望2015年是能够全年持平的。前提是2015年不做大规模市场投入。但这个很难说，也许下半年是要做市场投入的。
