2015年，中国移动在业内首开先河，在电信运营商的客户服务体系中引入了基于NPS的评价方法，以期通过建立上下贯通的NPS运营体系，全面推进客户忠诚度的培养与提升，有效增强企业的价值运营能力。
一.何为NPS？
NPS（NetPromoterScore）名为“净推荐值”，其实质就是通过最直接、最明了的问题来询问客户是否愿意向其他潜在客户推介某个公司、某项产品或某种服务，要求客户按10级量度进行打分，并采用“推荐者（9-10分）所占百分比减去贬损者（0-6分）所占百分比”的公式来计算出NPS的最终值。NPS在本质上是客户对于公司、产品或服务忠诚度的量化指标。
二.NPS给运营商带来什么变化？
1.由关注客户满意向关注客户体验转变
当前，随着互联网的革命性崛起，经济社会已经步入到了以用户体验为基调的体验经济时代。特别是在社会经济高速发展的今天，信息的对称性、时间的一致性以及信用的契约性等商业经济要素已基本具备，用户拥有了越来越多、越来越大的自主权与选择权。根据相关研究表明：“客户满意度和其消费行为之间的关系相当微弱”，企业必须引入新的方法来衡量客户与消费行为之间的内在联系。在这样的大背景下，面对电信运营行业的同质化竞争以及互联网企业的异质竞争，运营商必须由传统的基于客户满意度的CSM（客户满意管理）方式向新型的基于客户体验的CEM（客户体验管理）方式进行转型，在与客户的各个触点中采取为客户创造达到或超越其期望值的策略与手段，不仅提升自身的经营能力，更能帮助客户成长。因此，运营商通过引入NPS评价方法，可紧密围绕“通信服务体验（用户对于通信服务的感知体验）”与“服务功能体验（用户对于开户、缴费等服务的感知体验）”两个关键要素，不断提高客户体验管理能力，并通过NPS的有效提升，培养与建立起规模较大的忠诚客户群，进而全面增强客户的服务能力与价值运营能力。
2.由传统客户服务体系向基于NPS的运营体系转变
伴随体验经济的快速发展，电信运营业也将由“以运营商为中心”的服务经济过渡到“以消费者为中心”的信息经济。在传统的服务体系中，运营商着力追求客户对于产品与服务的满意程度，主要基于“服务质量差距模型”或“Kano模型”等客户满意度管理模型来获取客户期望与客户感知之间的差异，从而通过合理控制客户期望与积极提升客户感知来增强基于客户满意的服务能力。但根据贝恩咨询公司的研究发现，“满意度与客户忠诚之间的相关性甚微，那些消费者在倒戈到竞争对手之前基本是‘满意’或者是‘非常满意’的客户”。由此可以看到，运营商必须由“追求客户满意”向“追求客户忠诚”进行深度转型，并建立起可有效提升客户忠诚度的全局运营体系。因此，引入NPS绝不只是引入一个考核指标、一种测评手段，而是引入一种提高客户忠诚度的系统性方法，更是引入一套完整的运营体系来强化客户服务工作。
3.由关注全局利润向关注良性利润转变
弗雷德?赖克哈尔德在《终极问题2.0：客户驱动的企业未来》一书中指出，企业的利润分为两种，“一种是良性的，另一种是不良的，会损害企业的发展”，但是在财务报表中却无法有效区分。因此，通过实施NPS方法将客户划分为推荐型、被动型与贬损型三个类别，根据三类客户的生存周期、营运成本等要素来设计不同的体验标准与服务标准，并在客户服务过程中落地实施，可极大促进企业良性利润的增长。总的来说，“NPS能够真实地反映企业取得良性利润的程度，以及企业真实成长的程度”,且NPS领先者的价值增长能力将远远超过竞争对手。通过NPS的引入，可使运营商在当前成本压力持续增大的状况下，进一步由关注全局利润向关注良性利润转变，通过与价值客户的真诚合作与服务提供，为客户创造更大价值的同时，也为企业带来更大的良性利润。
三.如何通过NPS来驱动价值运营？
1.打造价值导向的NPS运营体系。
由于NPS与企业的成长具有强烈的正相关性，运营商必须进一步面向价值增长，来不断完善NPS的运营体系。
第一，领导层对于NPS要足够重视与投入。NPS的提升工作涉及运营商内外部方方面面的工作，在某种程度上需与企业的文化和战略紧密结合起来，这就要求企业的领导层必须加强NPS运营体系的构建工作，创造以用户为中心的价值观，形成上下贯通、沟通顺畅、协调有力的工作氛围，以价值增长为首要驱动力，推动全员参与到NPS的提升工作中。
第二，员工要围绕NPS来开展工作。在NPS的具体落地工作中，特别是对于客户触点型的NPS提升，员工将起着十分关键的作用。必须围绕NPS的提升，在企业内部推动组织机构、管理体系与流程机制的深度变革，通过NPS运营理论、方法与流程的建立，促使全员了解与掌握NPS的工作方法，形成高效、有序的闭环反馈与响应机制，及时解决价值客户所遇到的体验问题。
第三，NPS的采集与评价机制上要保证真实、有效。不能简单的把NPS作为单一的评价客户服务能力的指标，在NPS指标设计上不仅采用自上而下的“行业对标得分”，还需结合采用自下而上的“客户触点得分”，通过两种NPS的有机结合，并与其它经营类指标共同分析，来发现、定位与解决影响客户体验的根源问题，进而有力保障价值客户的体验感知。
2.切实提升价值客户的忠诚度。
对于企业来说，NPS值不仅仅只是一个单纯数值，而是要通过NPS关注到，“推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，他实际上是在用他自己的信用来保证这种推荐，而贬损者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长”。对此，要在使用NPS评估方法时，通过成本效益评估模型，科学量化推荐者、被动者与贬损者等三种类型客户给运营商带来的实际价值。在客户价值的提升上，运营商要切实把管理导向转变客户导向，通过产品与服务的标准化、规范化、透明化设计，全面提升客户对于运营商的信赖程度，实现运营商与客户价值的共同增长。
对于推荐型客户，要动态了解客户的体验需求，提供定制的产品与服务来满足客户独特需求，并逐步将行之有效的定制产品与服务转化为常规的工作标准。在提供出色的产品与服务之外，可通过开展互动体验、打造“粉丝圈子”等突破性工作，努力为推荐型客户提供卓越的客户体验，从而进一步创造客户价值。
对于被动型与贬损型客户，要掌控其生命周期、找到行为规律，要了解其“为什么不愿意推荐”的深层次原因，发现问题并做出改进，积极将贬损者、被动者转化为推荐者，重点针对不同类型、不同价值区间的贬损者与被动者，分别制定应对方法，并谨守对客户问题的解决承诺，针对性解决贬低型客户与被动满意型客户不满意的问题，阻止客户流失并提升忠诚度。
3.提升与NPS相关的关键质量指标。
对于运营商来说，NPS的运营与企业的各项工作息息相关，针对NPS要细化为与客户体验相匹配的KQI（关键质量指标）指标体系，通过这些具体的工作指标的提升来激发价值客户成为推荐者。目前，影响NPS指标的KQI包括三个方面：网络质量、业务质量、服务质量，需通过重点提升这三方面的KQI指标，从而达到客户价值提升的工作目标。
首先，网络质量方面，通过提升关键指标来“保留”价值客户。运营商的网络是客户使用所有通信服务的承载基础，这也是运营商最根本的产品，而提升产品质量就是运营商的首要任务。
重构端到端KQI体系。针对移动互联网业务对传统通信业务的巨大影响，网络的端到端模型已经发生了颠覆性改变。以传统通信网络的“接入性、保持性、完整性”为衡量标准的KQI指标已不适应于移动互联网质量的评价与管控，必须针对流量型业务与互联网业务的特点来重构端到端的KQI指标体系，通过建立涵盖“OTT客户端-终端-网络-内容”的长链条质量监管指标体系，来及时感知客户对于实际网络服务质量的体验情况，从而有针对性的提高网络的整体质量，确保为广大客户提供优质的网络服务。此外，针对端到端的KQI指标体系，要引入更多有效的支撑手段，先于客户发现网络问题，从而为广大客户提供更优的网络服务。
