运营商的羽翼
在日本的移动互联网发展过程中，运营商始终牢牢地占据主导地位，其他如手机厂商、银行、移动互联网IT公司等，都围绕着运营商这个核心开展业务。运营商和服务提供商(SP)及内容提供商(CP)按比例分成，运营商起到代收费的作用，其代表模式是NTT DoCoMo推出的i-Mode模式。
由于日本人购买手机绝大部分都是直接从运营商的渠道购买，日本很少有类似于中国的迪信通这样发达的手机社会零售渠道，因此运营商对手机的掌控极强。
这样的情况带来的好处是一些关键标准高度统一。例如运营商定制的手机内部都会预置手机支付模块，也会预装二维码识别软件，因此这些应用很快就在日本迅速推广开来，极大地促进了日本移动互联网商业模式的繁荣。
以手机支付为例，为能顺利推广手机支付，日本的运营商们花费大价钱入股银行和便利店等上下游企业。
2005年4月，NTT DoCoMo注资1000亿日元(9.45亿美元)，获得三井住友信用卡公司34%的股份，双方合作推出“ID”子品牌的移动支付业务。2006年3月，NTT DoCoMo又注资10亿日元，获得瑞穗金融集团关联企业UCCard18%的股权。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690万美元购买日本第二大便利连锁商店Lawson (罗森)2%的股份，以使得DoCoMo的用户可以在Lawson的100个商店内使用手机支付货款。
移动互联网时代经常被创业者们提起的O2O(线上到线下)模式，在日本快速发展起来。基于二维码和手机支付的各种新兴商业模式层出不穷。
日本社交游戏之所以快速爆发，也和NTT DoCoMo及KDDI等日本运营商的大力推动密不可分——运营商为社交游戏搭建了非常完善的生态链，日本社交游戏80%的付费通过运营商完成，非常便利。此外，运营商搭建了统一的基于WAP的手机网页社交游戏格式，让开发商和用户都获得便利。
不过，日本运营商高度强势的体制，极大地扼杀了手机终端厂商的创新活力，这为日本移动互联网日后受到美国模式的冲击埋下伏笔。
在日本，运营商都有自己强大的手机终端定制部门，他们直接向夏普、东芝、京瓷、NEC这样的手机厂商下达指令，在清单中详细列出他们所需要的手机的各种规格。
这是一份详细得“令人发指”的清单，里面详细规定着手机用的物料、设计的样式、里面装的软件。日本的移动运营商的手机终端部门，甚至比许多手机厂商的人还要懂手机。
其结果是，手机厂商几乎沦为运营商的代工厂商。运营商对手机终端的强势控制，最终导致日本手机厂商的创新活力不足，因此日本迟迟没有诞生一款如iPhone这样强大的终端。
对于消费者来说，手机终端正是他们接受移动互联网服务最直接的载体，因此iPhone这样的新型智能终端一经出现就对日本产生了巨大冲击。
2007年苹果推出iPhone后，日本最大的运营商NTT DoCoMo曾经很希望引入iPhone，但和苹果的谈判以失败告终。因为乔布斯干净利落地拒绝了NTT DoCoMo在iPhone中植入大量运营商自身的服务的要求。
此后，孙正义领导下的软银率先在日本引入iPhone。这种革命性的手机终端起初在日本销售也波澜不惊，但在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本国内迅速掀起了抢购iPhone的热潮。
尽管日本运营商定制的各种功能手机的服务已经相当强大，但是iPhone这样的智能手机的用户体验要远远优于日本式的传统功能手机。此后，日本三大运营商又引入多款Android智能手机。
最后一根稻草
2011年被认为是日本智能手机用户的教育年，在日本的各大手机卖场，功能手机已经悄然不见，几乎全部换成运营商定制的各种智能手机。
日本功能手机向智能手机过渡的进程依旧远远慢于美国。目前，日本智能手机的普及率在15%左右，仍然大大低于美国的35%。究其原因，日本过去发达的功能手机已经能够满足大部分的需求。
当许多日本移动互联网公司开始推出自己的智能手机服务，其本质上仍然和功能手机无异。以日本著名的手机社交游戏公司DeNA为例，尽管DeNA在智能手机上推出了自己的手机App客户端，但是用户点进去仍然转成了html的网页页面，用户实际上还是用网页登陆了DeNA，用户也没有用到陀螺仪、GPS等智能手机核心的配置。
然而，智能手机开放的理念却成为冲击日本固有的移动互联网模式的最后一根稻草，以i-Mode为代表的运营商业务受到严重冲击。
日本过去以运营商为主导的移动互联网模式在本质上是一种封闭的模式，在其发展初期用户甚至不能通过手机接入互联网，只能在i-Mode内部接受运营商的各种服务。
这种模式在日本曾经极大地加快了移动互联网的发展，不过，由于运营商把持一切，事实上造成垄断资源的现象，此外，这种模式有些过于复杂，远不如苹果的iPhone+App Store式的模式那样灵活。
当中国从日本把这种模式移植到中国时，这种运营商垄断资源的模式更是造成了严重的内部腐败。运营商仅仅依靠庞大的用户资源就能获得超额垄断收益，而电信增值业务提供商(SP)也常常将精力放在维护和移动运营商的关系上，而不是真正提升用户体验。
例如在中国，一些学习日本的移动运营商相继爆出腐败大案，移动运营商的高管接受电信增值业务提供商(SP)的好处而使其获得额外的好处，这种带有垄断色彩的机制大大扼杀了整个产业的创新活力。
此外，互联网和日本运营商控制的移动互联网相互隔绝，使用体验很不一样，很让用户感到烦恼。在iPhone为代表的智能手机兴起后，这种日本式的封闭模式遭受到了极大的冲击，因为用户可以自由用手机访问移动互联网，也可以在App Store这样的软件商店中自由下载程序。
自从移动运营商开放了移动互联网自由访问互联网及下载程序后，就不能挡住民间开发者所创造的极其丰富的应用。
对于应用开发者来说，通过苹果的App Store或者谷歌的Android Market提交应用的速度大大超过原先和运营商合作时的速度，并可以随时更新，创新的门槛被大大降低，而灵活度却大大提高了，因此智能手机中的应用很快变得繁荣起来。从这个意义上来说，开放是移动互联网的大势所趋，就连能够提供极其丰富服务的日本运营商，也抵挡不住开放的滚滚洪流。
如果把移动互联网上的应用比喻成各种跑车，那么3G网络就是一条高速公路，这条高速公路的质量直接决定了上面的车能跑多快。作为运营商来说，它最主要的任务应该是去努力建好这条高速公路，而不是本末倒置自己去造跑车。
管道化运营
虽然运营商的增值业务受到很大冲击，但是日本运营商的数据流量、支付等基础业务仍然拥有雄厚的功底。
例如日本运营商定制的Android智能手机里面普遍加入了手机支付模块、手机电视模块等特色应用，还有运营商自己的软件商店等基础服务，日本的运营商依旧牢牢控制着移动互联网这条高速公路，不管上面跑的是哪个牌子的车，它都能从中收钱。
因此，过渡到智能手机时代，并没有给日本运营商带来灭顶之灾;相反，当移动互联网应用的创新速度被大大加快，日本用户成为最大的受益者，掌握基础服务的运营商尽管面临“管道化”的情况，但修好管道不正是运营商最应该干好的事情吗?
日本的经验表明，运营商不应该再本末倒置地花大力气和民间创业者竞争做音乐、阅读、游戏等业务，而应该老老实实地把基础设施建设好，例如提升网络通信质量、降低流量资费、铺设好支付系统。
即使是数据业务高度发达日本的运营商，一开始也并非是想通过增值业务赚大钱，其发展增值业务的主要目的是为了为用户提供更好的服务，以留住这些客户，语音、流量等基础业务永远是运营商最重要的业务。
从日本的经验看，移动互联网的真正爆发，是在手机上网资费大幅度降低后。在日本，流量不封顶包月套餐的广泛普及，极大地推动了移动互联网的发展。在日本，灵活的不封顶资费套餐采用双平面的收费标准，每月最低消费仅为900日元，到一个消费量后封顶，约为4900日元。人们可以无所顾忌地无限制使用手机流量。
相比之下，中国的手机上网资费仍然显得过于昂贵。例如中国联通的3G套餐，每月花186元人民币可以使用650MB的流量，但是一旦套餐用完流量超出，其收费高达0.3元/MB。
因此许多较耗费流量的移动互联网应用，在月底时其访问流量都会猛降，因为用户担心产生巨额的流量收费，因此手机网游、手机视频、手机动漫等耗流量的应用在中国发展比较缓慢。
再如许多中国移动互联网创业者早几年就在喊的“O2O”模式，几年下来在国内一直没有太大起色，其本质就是缺乏手机支付这样的基础设施，线下商家很难和手机上的应用产生先进的商业模式，商家很难通过用户的手机采集到真实的用户消费信息，因此通过“O2O”帮助商家精准营销多半就变成一句口号。
因此中国的移动互联网跑车们能跑多快，到头来还是要看运营商们把这条高速公路修的多好。在此之前，创业者们不要急着去造高速跑车。
