1876年4月，爱立信在瑞典斯德哥尔摩诞生；今年4月，爱立信迎来了140周年。然而，在140年这个重大时间节点，爱立信没有举办声势浩大的庆祝仪式，只是在斯德哥尔摩总部举办了一个小规模的庆典。而本月爱立信最令人震撼的新闻则是宣布了新的组织架构和全球领导团队的新任命。
相比调整之前的四大业务部门：无线、Cloud&IP、支撑业务解决方案、全球服务，新的组织架构包含五大业务部门和一个专门面向行业与社会客户的客户业务部，在强调核心业务的同时强化了对目标领域的关注。
与新的组织架构同时宣布的还有全球领导团队的新任命，其中不少得到了提拔，也有一些原有高管离开了爱立信。
“对公司表现并不满意”
爱立信新的“5+1”组织架构可以归为三大类：网络、IT &Cloud、行业客户。
其中网络业务部门包括网络产品业务部和网络服务业务部，IT&Cloud业务部门包括IT&Cloud产品业务部、IT & Cloud服务业务部，关注媒体和工业领域客户的部门则包括媒体业务部、行业与社会客户业务部。
一个蒸蒸日上或者如日中天的企业不会轻易地伤筋动骨改变组织架构，只有当公司发展出现瓶颈时才会通过变革组织架构寻求突破。目前的爱立信正是遭遇到了发展的瓶颈。
根据最新发布的财务报告，爱立信2016年第一季度销售额同比下降2%，利润水平同样表现不佳，这种低迷的状态已经持续了数年时间。爱立信总裁兼首席执行官卫翰思毫不掩饰地直抒胸臆：“我们对过去几年公司在整体增长和盈利能力上的表现并不满意。我们今天宣布的结构调整举措，旨在加快公司战略执行，提高效率并推动增长。”而类似于这样的不满意，此前爱立信已经有多位高管在不同场合表示过。
面对并不理想的财务报告，面对华为的全面超越以及合并之后强大的新诺基亚，如今140年的爱立信对自己进行大手术，显然是到了不变不行的时候。
新架构契合电信网络云化趋势
组织架构通常反映了公司对战略重点的理解。剖析爱立信的新架构，可以发现其在巩固和强化无线网络优势的同时，加大了对IT &Cloud和行业客户的重视。其中最值得一提的就是IT &Cloud，这也正是目前电信行业发展的主要方向。
随着云计算、SDN和NFV的发展，IT与传统电信网络融合发展的趋势愈演愈烈。不仅云计算已经在运营商网络中落地实施，而且SDN和NFV与电信网络结合的路线也逐渐清晰。例如在我国，移动围绕VoLTE、物联网专网和固定接入三大应用领域引入NFV，电信牵头打造SDN/NFV开放生态系统，联通在技术研究与现网部署上同步演进。因此，设备商未来竞争的焦点，已不是单纯的网络设备，而是网络与IT相结合的能力。
在云计算向传统网络渗透的过程中，网络云化、IT化将成必然趋势，当网络云化之后，运营商将可以超市自选的形式选择产品和解决方案，很多网络节点设备将以IT设备而非电信网络设备的形式出现。大胆设想下，未来的电信网络很可能将以数据中心为基础搭建，并进一步演变为“数据中心+基站”的形式，除数据中心之外的其他设备均以虚拟化的形式提供，以SDN和NFV的形式存在。从这个角度看，爱立信新的组织架构增设两个IT &Cloud部门，与电信网络云化和IT化演进趋势高度契合。
上述网络架构与目前端到端的网络服务截然不同，届时带来收入的将不是硬件设备，而是设备背后的云计算、IT等服务。因此，爱立信突出IT &Cloud，并将其划分为产品和服务两大部门，可以在组织能力上对云和IT予以保证。
但是不得不提的是，爱立信目前在IT方面主要采取与思科、英特尔合作的方式，并没有完全独立的研发和产品能力，这也埋下了不确定性因素。爱立信能否依托与IT巨头的合作抢占电信云化市场，并通过此次增设两个部门加大对云计算产品和服务的研发，在日后掌握主动权、并进一步发挥在其软件服务和客户理解方面的优势，则是其在IT和云方面成败的关键。
体现爱立信3阶段发展目标
从其他两大类部门来看，爱立信将网络这一核心业务划分为两大部门——产品部和网络服务部，表示将致力于逐步改善网络业务性能、捕捉4G机会，并将领导力扩展到5G领域，这体现了其对传统的网络设备、管理服务和传输业务的重视。
就行业客户而言，媒体业务部、行业与社会客户业务部都是爱立信近年来重点发力的领域。
在媒体服务方面，爱立信曾多次预言未来视频业务将成为移动宽带网络流量的主要构成，将成为推动移动宽带发展的主要力量，因此从五六年前就通过收购Tandberg开始了战略布局，此后还收购了HyC Group、Technicolor、微软Mediaroom、Red Bee Media、Azuki等。
而行业与社会客户部分，爱立信数年前提出了“500亿连接”和“网络社会”，其主要构成就是物与物的通信，即面向行业与社会客户提供的服务。现在业界对于未来5G应用场景的展望中，面向物与物的行业应用被视为主要场景，爱立信设立行业与社会客户业务部，也体现了其对未来5G社会的前瞻性布局。
总体而言，爱立信此次架构调整与其面向未来的3阶段发展目标高度契合：投资技术和服务，在核心领域建立行业领导力；专注核心业务效率，投资目标领域，打造规模；在核心业务上做得卓越，在目标领域建立领导地位，并向新兴行业进行扩展。
从管理学角度看，新的组织架构增添了两个部门，从纵向和横向角度增加了产品细分的颗粒度，相比以前的矩阵架构，纬度更加细化、交叉点更为丰富，从而使得产品形态与客户需求能够更好地匹配，能够更迅速地响应客户需求。而对于服务部门的增设，也体现了其对“以客户需求为导向”、“及时响应客户需求”的互联网思维的理解。
“我们将创建一个更加精简、更加目标驱动的组织。这些调整将帮助我们的客户更方便地与我们开展合作，无论他们来自运营商、媒体公司还是其他行业。这些调整还将考虑到我们所经营业务的不同特点、需求和发展节奏。我相信，这将进一步增强我们的竞争力，推动公司发展，促进收入增长。”卫翰思如此评价新的架构。
存不确定性因素
在分析了爱立信组织架构调整的原因和积极面之后，再来看看其中潜藏的不确定性因素。
在过去的收入结构中，专业服务是爱立信收入的主要构成部分，爱立信此次调整将过去的核心部门全球服务部、支撑和解决方案拆分开来，与网络和IT &Cloud相融合，这是否会削弱其专业服务的提供，影响核心业务的市场表现，现在不得而知。
此外，企业调整组织架构如同普通人动手术一样，总是存在不可预知的风险。事实上，关于架构调整的失败案例在通信行业并不是没有前车之鉴：摩托罗拉经过数次架构调整，现在已经烟消云散；诺基亚经过多次调整，也曾一度风雨飘摇。因此，爱立信此次调整架构，最终是去沉疴、强体魄，还是锉筋骨、伤元气，还有待时间的检验。
