1、衡量之前和之后
如果你的企业打算在一个特定的项目中投入资源，那么就选择合适的指标来衡量项目实施前后的影响。如果没有测量当前的度量指标，就不可能准确地确定该方案对今后的影响。
2、用足够的时间来正确判断它的价值
企业变革必须不仅仅是表面的磨光。企业变革需要从根本上影响企业，并产生可测量的结果。
这是否意味着如果某样东西不能正常工作，我们还会继续下去？不！这意味着要用足够的时间和度量来衡量应用程序和企业的变化。
许多时候，beta版测试所提议的变更可以识别业务流程和其他故障点，以便在beta版测试中注意或纠正，以确保在更大的成功机会下进行全面的企业变革。
3、让团队参与任何变革
让每个人都参与进来，鼓励他们成为变革的倡导者。要让每个人都参与进来，要解释原因，并详细说明企业变革的内容。
这意味着会有反馈、反击和反抗。期待阻力，但绝不允许阻碍变革。Pushback是一种健康的行动，它为领导者探索解决方案、回答问题和评估结果提供了重要的机会。
4、教导、训练，训练、教导
学习应该是企业变革持续而理想的结果。教导不是训练，训练不是教导，但两者都是教导者和学习者所需要的关键技能。
教导是帮助别人获得知识。训练是教授一种行为或技能。教导通常是一种单向的交流，使用测量工具，例如测试，来测量获得和记住的知识。
训练应该是双向的沟通，在严密监控的环境下完成，包括360度的反馈，以改善训练环境。
永远不要让教导和训练变成同样混乱的术语；虽然这些术语是紧密相关的，但它们并不是相同的行为。
5、了解团队
你最后一次和一线员工讨论你阅读的内容是什么时候了？你最后一次和一线员工谈论他们正在阅读或思考什么，并要求他们提出改进建议又是什么时候了？你最后一次被训练是什么时候？如果是最近，你问了为什么吗？很多吗？
通常情况下，联络中心的领导人们会因这种谈话而感到惊讶，这是因为一线员工有机会跟你这个做领导的解释和陈述他们的想法。
6、如果你有一种积极的文化，企业变革就会更加容易
企业变革需要各方的热情，从表面到基本的文化，从开始参与到深化改革都是如此。
热情有许多形状，大小和颜色，包括忠诚的反对，意见和反馈。领导者必须以荣誉或支持为榜样，将他们的热情作为成功改变企业的工具。
7、确保每个人都能理解变化的影响
明确意图，澄清过程。通过询问后续问题和反思倾听来澄清彼此的理解。在企业变革中，澄清仍然是最重要的任务之一。
当混淆的时候，利用回应的澄清和跟进，开展双向沟通。当理解被怀疑时，要求反馈作为一个机会来增加澄清的效果。
澄清既是一种工具，也是一种机会；不要由于忽略了那些需要澄清的而浪费了这个机会和工具。
8、使用变革来收集数据
企业变革需要一种机制来收集来自许多来源的数据，包括受影响的员工、供应商和客户。打开阀门，让数据回流。
企业变革所带来的最可怕的影响之一是员工对领导者的不满增加了，因为领导者在真空中工作，而且从不允许数据流与之前商定的结果相矛盾。
这个企业的领导者努力拒绝那些与他们的偏见相悖的硬数据，这破坏了企业、员工和客户。
联系中心还能做些什么来取得企业变革的成功？
虽然不能保证所有这些点都能使企业变革成功，但没有它们，企业变革永远不会超过表面功夫。
想想“猪的口红”这个公理吧。口红还不错，猪也不错，但是把口红涂在猪身上就不合适了，也没办法改善猪。一个月的变化就像是猪身上的唇膏，虽然不坏，但这只是表面功夫。直到整个企业都在董事会的热情支持下进行改变，并且适当的测量已经到位来衡量变化的时候，才算起步。
商业理论家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出了一个模型，随后由Senge（1994）讨论，解释了我们与世界互动时的思维过程，如下所示。
步骤0：世界上所有的信息。
步骤1：数据--我从我所观察到的数据中选择数据。
步骤2：含义--我添加了含义（文化和个人）。
步骤3：假设--我根据我添加的含义做出假设。
步骤4：结论--我得出结论。
步骤5：信念--我对世界怀有信念。
步骤6：行动--我基于我的信念采取行动。
这个过程被称为推理的阶梯；根据这个模型，当我们沿着阶梯向上移动时，我们的信念会影响我们对所观察到的事物的推断，因此它们成为我们与他人互动的体验的一部分。企业变革可以沿着同样的模式或推论的阶梯进行绘制。
企业变革始于信息输出；然后收集数据，最好是通过听和观察来完成工作；解读数据包括理解意义和解读理解。一旦结论相互理解，它们就变成了信仰；但是不要停止，直到信念变成行动；再将行动变成结果。
戴夫·索尔兹伯里（Dave Salisbury）
如果需要一个例子，请参考Quicken贷款和西南航空。这两个企业都在阶梯上做着巨大的工作，特别是将企业的信念转变为有动机的企业行动。
记住，一个人不会爬上梯子去看地平线和风景，一个人爬梯子开始工作，带着完成工作所需的工具，并且有自信地知道工作是可以完成的。在成功的阶梯上，努力工作，取得成就，继续前进。
联络中心的领导还记得上一次改变联络中心的流程是什么时候吗？
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