如果打一个比喻，把国内客服运营领域比作江湖，它的历史并不长。始于上世纪90年代中后期，以呼叫中心为代表的客服运营概念，正式拉开了江湖的帷幕。
在这不长的20年左右时间里，江湖一派欣欣向荣。特别是随着移动互联网的兴起，各路好手门派，你方唱罢我登场，书写着各自的江湖故事和传奇。
去年我在公众号上的一篇文章《客服运营江湖的“气宗”和“剑宗”》，大伙反响还不错。在文章中做了比较“极端”的聚类：一类就是随着服务业兴起以呼叫中心运营为起点的“气宗”，另一类就是随着互联网的发展以客户体验为使命的“剑宗”。
文章对“气宗”和“剑宗”在运营的起点、运营的重心、运营的思维、运营的主渠道、运营的创新空间、运营的团队管理模式等做了比较全面的剖析。
今天我也顺应时代和行业的发展趋势，再续前集，再次谈谈对这个话题的观点和看法，供大家实践和学习参考。
与商业模式核心能力的距离
相对而言：“气宗”离其商业模式核心能力的距离更远，而“剑宗”离其商业模式核心能力的距离相对更近。
“气宗”的服务团队大多是伴随着产品或服务的大规模推广，需要有人去解决客户的问题而建立的。由于其产品或营销团队的强势，服务团队更多承担着售后服务的角色定位，很大程度上他们是产品或市场营销团队的附属而存在。
这些企业商业模式的核心能力往往是它的品牌、渠道或市场营销能力，在这样的背景下，服务团队相对远离其核心能力，走在企业价值链的末端，更加容易在企业内“被边缘化”。
当然伴随着全社会服务理念的更新迭代以及客户行为从线下走向线上，“气宗”服务团队因为其天然运营线上渠道的优势，也逐步成为企业接触客户、推广产品的更高效渠道，越来越被企业所重视，但从本质上它还无法构建成企业商业模式的核心能力。
“剑宗”的服务团队大多是伴随着互联网以及移动互联网兴起的各种创新商业模式而起。在这些商业模式中，它们绝大多数都是在利用互联网去中介化、去中心化等特征为C端客户提供衣食住行（电商、外卖、出行、OTA等）乃至金融（金融科技）解决方案，而这些方案本身就是对实体服务的取代或升级。要想达到该目的，“极致的客户体验”往往是其商业模式中重要的核心能力之一。
“剑宗”的服务团队大多是伴随着互联网以及移动互联网兴起的各种创新商业模式而起。在这些商业模式中，它们绝大多数都是在利用互联网去中介化、去中心化等特征为C端客户提供衣食住行（电商、外卖、出行、OTA等）乃至金融（金融科技）解决方案，而这些方案本身就是对实体服务的取代或升级。要想达到该目的，“极致的客户体验”往往是其商业模式中重要的核心能力之一。
在这样的背景和企业中，“剑宗”服务团队天然就是承担这个角色的最佳人选。最重要的原因就是他们能接触到客户，他们能听到客户的声音，他们能知道客户的痛点，而在一个客户导向、真正以客户为中心的企业里，没有谁比他们更合适。
“剑宗”相对与商业模式核心能力的距离更近，不仅他们能解决客户问题，更在于他们能驱动全流程的客户体验提升，这个往往是他们更大的价值。
以电商为例：电商的本质是零售，而客户体验就是零售的三大核心竞争力之一。因而在电商的服务团队，对全流程客户体验的把控和提升也就成为其最重要的工作面，因此他们也能与产品、运营更加深入融合。
在我之前的推文《阿里CCO：给服务人的一封信》中，我也对其工作套路和方法做了详细的解读。
近日阿里CCO吴敏芝在中欧静安顶级品牌高峰论坛上发表了《极致体验打造品牌竞争力》的主题演讲，再次阐述了极致客户体验打造与品牌核心能力的关系，就是一典型例证。
对服务和体验的重视
相对而言：“气宗”重服务、轻体验，而“剑宗”重体验、轻服务。
这句话理解起来似乎有一些分裂，但背后想传达的信息是服务和体验其实是两个不同的概念，只不过在很多场合，我们容易轻而易举的把他们划上等号。
“气宗”一般师出名门，底蕴深厚，在服务资源的投入上往往都是大手笔，所以我们往往看到大规模的客服中心和气势恢宏的呼叫中心，一般都是“气宗”的杰出代表。
在服务上，气宗舍得服务资源的投入，对服务指标尤其是宏观性的服务指标十分看重，例如接通率、客户满意度等等。在服务运营上更喜欢去做“大文章”，比如大型的服务提升计划、服务技能劳动竞赛以及锦上添花的创新服务产品设计等。
他们关注更多的是自己所为客户达成的东西。
而剑宗由于出身草根，天生资源不足，在服务资源的投放上更注重有的放矢、投入产出。他们天生的使命决定了他们的工作排序是：优化客户体验>客户问题解决，其背后的逻辑是优化客户体验其实就是在解决未来可能的客户问题，“未病先医”优于“病后才医”。某种情况下似乎觉得他们在基础服务上投入不足，不关注服务。更有甚者认为：他们的人工服务就是个摆设，从来也打不通。
而剑宗由于出身草根，天生资源不足，在服务资源的投放上更注重有的放矢、投入产出。他们天生的使命决定了他们的工作排序是：优化客户体验>客户问题解决，其背后的逻辑是优化客户体验其实就是在解决未来可能的客户问题，“未病先医”优于“病后才医”。某种情况下似乎觉得他们在基础服务上投入不足，不关注服务。更有甚者认为：他们的人工服务就是个摆设，从来也打不通。
他们在服务的运营上更喜欢去关注细节、更喜欢去关注客户的痛点，更喜欢去关注客户的直观感受，例如APP下载是否方便、退款的速度如何、物流信息是否更新及时等等。在服务指标上，他们更多关注客户活跃度、客户费力度、客户问题解决率、客户离网率、客户复购率等。
他们关注更多的是客户感受到的东西以及客户的行为变化。
服务的“打法”
“气宗”所在的公司大多出自“名门正派”，其在服务上的打法犹如其出身血统一样，讲究纯正，讲究一招一式的章法，方式上更喜欢高举高打。
“剑宗”所在的公司大多草根出身，属于创业公司或管理成熟度相对不高的公司。其在服务上的打法随意且多变，讲究因地制宜，看菜吃饭，不管白猫还是黑猫，能搞定问题就是好猫。
首先，气宗更讲究套路，剑宗更注重实效。气宗会用更多的方法论和行业最佳实践作为指引套路，打法更像是“正规军”。剑宗更多是半路出家，一招一式不完全按常理出牌，打法更像是“游击队”。
首先，气宗更讲究套路，剑宗更注重实效。气宗会用更多的方法论和行业最佳实践作为指引套路，打法更像是“正规军”。剑宗更多是半路出家，一招一式不完全按常理出牌，打法更像是“游击队”。
例如在客户体验改善上，气宗更重视客户调研，更重视客户数据等实证研究，而剑宗有时候更依赖于某些个人或某些产品经理自己主观的判断，并且喜欢反复试错。可能在他们的文化中有这样的话语：“卓越的用户体验始于心灵、直觉、好奇、游戏、胆量和品味，这些在调查中都找不到”。
其次，气宗更注重管理，剑宗更注重经营。比如在提升服务质量上，气宗擅长管理，喜欢用绩效考核的方式捆绑员工以期提升服务质量，而剑宗由于管理水平相对滞后，可能成体系完善的绩效考核制度都没有，只是从一个个客户的痛点细节下笨功夫去逐一解决。最后的服务结果，还真不好说谁走了捷径！
再次，气宗更讲究规划，剑宗更注重速度。气宗在服务打法上更重视全面的规划设计，讲究系统体系的解决问题，因此在很多决策上偏保守和严谨。剑宗在服务打法上更重视速度，天下武功唯快不破，更讲究见招拆招，在实践中总结，在实践中迭代，小步快跑胜过大步流星。
服务运营的思维
“气宗”的服务运营更重，“剑宗”的服务运营更轻。这也决定了他们在服务运营思维模式上的侧重点会有所不同。
气宗由于运营经验和沉淀多多，随着社会大环境的不断变化不断调整运营重心，努力使自己能“顺势而为”，而阻碍他们向前的不是外围的东西，而是他们内部长期形成的“惯性的东西”以及过去依赖并取得成功的东西。
剑宗没有那么多的历史包袱，他们往往是顺应时代的潮流而生，讲究顺势而为，与互联网的很多发展趋势吻合，他们需要的是更扎实的精耕细作以及逐步形成的服务底蕴。
相关运营思维，可以参看我之前的推文《独家︱新客服时代的运营思维“六脉神剑”》。
气宗在服务上更重视连接思维和数据思维。客户在那，我们的服务就要延伸到那，是他们的信条，通过数据分析解决问题更是他们的强项。
剑宗相对的在痛点思维、产品思维、场景思维、经营思维上更加明显。
“无痛点，不体验”，痛点思维是解决客户体验问题的根本。
产品思维、场景思维更是剑宗区别于传统气宗的重要气质。
经营思维某种程度上两者的管理者都具备，但具体实施的难度就差别很大，可以发挥的空间差别也很大。
思维模式的差异决定了运营方向的不同，而不同的运营选择又反过来决定了运营者的思维模式。
天下武功，融合必然。无论“气宗”还是“剑宗”都有其长短，唯有顺应潮流，博取众长，方能应对不同局势的需要。所谓殊途同归，在互联网的新时代，只要终极目标相同，必然会走向融合趋同的大方向。
天下武功，唯快不破。无论“气宗”还是“剑宗”因为其所处的行业不同，所处的发展环境不同，所承载的使命不同，他们在运营上的差异也会客观存在。但唯有快速响应，快速变革，才能不断适应时代的要求，在客服运营的江湖长盛不衰。
作者简介：廖俊松 唯品会客服运营总监先后在中国移动、唯品会担任客服团队的负责人，长期工作于通信运营商、互联网电商等服务管理领域，专注服务与管理、客户体验、客户管理、客服运营。同时也是客服领域自媒体“木棉南国”的发起者和运营者。
