但三星的软肋是它只是一个不错的硬件设备生产商，而其生存的平台——安卓系统才是更大的A商品。这种相对较小的规模决定了其智能手表产品不能带动整个市场的爆发。
苹果，无疑是互补型穿戴式设备的大玩家
对于另外一些互补型穿戴式设备生产商，如运动手环，面临的局面则要困难得多。他们在A商品端没有对应的互补品。在A端开发管理软件相对容易，建立社区则非常困难。试图通过建立一个跑步者社区来促进智能手环应用的努力几乎可以肯定会失败。因为社区是成熟的、以“关系”为核心的网络系统，而小网络的效用小于大网络，理性的用户是不会从大网络转移至小网络的。多年来以小众需求切入，进而试图撼动腾讯地位的种种失败尝试已无争议地说明了这一点。
所以残酷的现实是，如果没有强势A商品厂商的配合，互补型穿戴式设备厂商们的突围面临极大的困难。那A厂商们会不会配合他们来共同引爆这个市场呢？不同类型的A厂商面临的情况不同，但他们都会选择使自己利益最大化的方案。不同的B厂商会对应不同的互补方，就目前火热的互补型穿戴式设备来说，其对应的A厂商大概有几种类型：终端、平台和社区。
对于终端型，它们对于整个平台没有控制力，只能对自己生产的产品进行把控。所以它的最佳策略是自己生产一个互补型穿戴式设备。
平台型的A厂商则是穿戴式设备管理软件的运行环境，对于他们来说，单一或少数几个互补合作方是危险的，既不能充分发挥平台优势又可能会被对方锁定。他们的最佳策略是开放平台让多个B端厂商进行竞争。通过竞争扩大市场基数，并获取平台运营收益。
社区型厂商是针对那种需要打造交流社区的穿戴式设备的，假设这类厂商要推出一款运动手环，那该手环将轻易占据健身人群市场。但在现实中，社区型厂商也是强大的平台，所以，对于他们来说，开放平台仍是一个更优的策略。
三星Galaxy Gear系列智能手表是终端型厂商这种策略的一个案例。百度已经有了硬件开源的战略计划，现阶段重点就针对可穿戴设备。拥有平台和终端闭合生态的苹果，无疑是互补型穿戴式设备的大玩家。唱衰Apple Watch是缺乏根据的，事实上，Apple Watch上市后极有可能再次创造一个拳头产品并引领一个潮流。在B端创业的咕咚运动获得了微信支持，这对于咕咚运动来说是极为重要的发展机遇。
穿戴式设备，这样一些问题是需要注意的
首先，在制定产品战略时要运用互补品思维，准确定位自身。设计与自己优势方面互补的另一产品，或是迅速建立与互补方的强联系，利用另一方来发展壮大自己。Nike是要退出穿戴式设备市场吗？当然不是。Nike非常清楚自己拥有海量的运动人群市场，开发运动型穿戴式设备轻而易举。但后来他们认识到：由于他们具有海量的成熟用户，所以他们不是制造互补型穿戴式设备的B方，而是拥有社区的A方。所以他们砍掉了无所谓的Fuelband硬件团队，专心经营nike+。他们当然知道苹果是具有平台和终端双优势的巨头，这种角色可能随时会调转。于是，他们让库克在nike董事会中坐了了快10年了。
第二，对于希望以自身已有技术切入穿戴式设备市场的，要准确认识自己的产品属性是独立产品还是互补品。如果本质是互补品，则尽量不要在那些旨在使自己独立发挥作用的功能上投资太多。并且评估自己能否获得强有力的互补方支持，产品的技术、简洁、极致只是一部分，甚至不是关键部分。否则，不是死掉就是成为一个利润微薄的，类似安卓应用程序开发商式的角色。
第三，先发优势在这个市场是明显的，恭喜先行者。但你很可能已经遇到增长乏力的压力，总看不到爆发点在哪里。这个时候你需要想尽一切办法和平台、社区、终端等互补方合作。不要期望自己开发的跑步社区能够迅猛增长，也不要和销量不佳的终端厂商合作进行短期炒作。
第四，对于后来者，或准备进入互补型穿戴式设备的厂商或创业者，必须清醒认识到这个市场的独特特性，对风险和不确定性有足够的判断，而不是被火热的概念冲昏头脑。
第五，独立功能的穿戴式设备不受互补问题的影响，这方面面临的风险更小，也能搭上穿戴式设备概念的便车。运动相机生产者GoPro事实上和谷歌眼镜的功能有类似，但他们的定位非常精准：以极限运动摄影为目标市场，坚持技术优势，围绕独立实现设备功能设计产品。
毫无疑问，虽然产品是获得成功的物质基础，但缺乏对其经济属性的认识会在发展战略上误入歧途。我们不能说明白了这个问题的企业就会成功，但不尊重这个事实的企业定会失败。
