回到推动顾客关系管理的目的，在于公司在面对客户与作业流程上，碰到了一些瓶颈，所以必需建立一个数据库，却认为把数据库的数据搜集完备后，会归纳出很精准的分析。很多中小企业的企业主，其实不用顾客关系管理的系统，信手捻来就知道目前公司的VIP的客户是谁、年交易额大约在什么水位、有哪一些Keyman需要争取，那一些客户在关系上持续开发或相对保守。
因此不论在成本面或是时效面，推动顾客关系管理的系统，既然都不如老板或是业务主管脑筋中的灵光一闪，因此搜集大半年的资料，只是为了要知道谁是VIP，谁可能会有潜在需求，可能都未必是CRM在推动时的目标。我们应该要反过头回来检视企业需要什么要的数据，组织的思考模式为何？，可以带客户或组织什么样的愿景，如果连问题都不知道，无论在推动CRM的观念上或是成效上都会得到很大的挫败感。
以保险的营销为例，谁知道大半年后营销活动的重点是什么？所以我们在搜集保险人几岁、曾经保了什么险、要推广什么产品给客户？客户的婚姻、学历状况、家庭的成员…诸如此类等。如此你如何能够一口气把客户的数据整理完毕呢？但天晓得半年后说不定市场需要的是『竉物失能险』! 新产品不断的推陈出新，你永远掌握不够最新的资料。
因此建立客户关系管理所需的数据不可能一次搜集完整，需整合日常的互动与作业日积月累而来的，而且这些互动与生活上的讯息，通常是一直在变动更新中的。反之，更多的人认为顾客关系管理是一个大工程，其所投入时间与成效无法衡量。真正不能衡量的原因，在于无法产生绩效，而非导入顾客关系管理是无效的。老企业重点在守住旧客户，新企业重点在于抢攻新客户；老企业有信息传承的问题，新企业有作业流程标准化的问题。
从零的心态开始建构CRM，可能是最好的成功方式。过去可能为了达成顾客关系管理口号而完成了一套顾客关系管理的系统，不了解定订CRM的目标，进而让CRM弱化，成为数据搜集的工具、查看历史互动记录的工作，那么就注定走向成效不彰的失败之路。
首先找企业遭遇的瓶径与挑战，让每一个部门与层级的使命与愿景，集中在满足与克服这些挑战上，定出优先级、罗列清楚的方向，让企业整合的力量导向客户身上。企业由基层、中阶、高阶的不同层次，建立属于自己层级的工作管理列表，量化工作的数据，解决面对客户的每一个问题。
在管理或会计学上，有一个ABC(Activity based cost)的成本作业归纳的方法，目标是将企业的活动与作业，都可以建构在对应的成本上面。在CRM的领域里面，或是我们把Cost改成Customer会比较好。因为顾客(Customer)才是企业管理的目标金矿，而任何一个管理方法，指是让开采金矿的方法而已。因此，导入顾客关系管理的概念，无非是让企业如何能够更顺利的开采矿源。
因此，企业该怎么做呢？首先先要找出企业所遭遇的挑战是什么？然后把每个部门、每个层级的问题及愿景整合，最后形成大家的共识，可能最后会列出三至五项目标，再列出优先级。这个时候才能产出一个清楚的方向，知道顾客关系管理要达到什么程度。接下来要把这些目标量化，也就是列出如果做好，会有什么结果，没做好，又会产出什么结果。最后才是战术规划。战术规划就是为了达成目标，中间所需采取的行动的方案，每个方案解决一个问题。
当我们重日积月累的工作中，逐渐掌握了客户的轮廓，就知道每一次如何更精进企业投入对的资源，透过对的方法。在同样的预算下，执行电话的外拨、执行广告的促销，却会因为了解哪些才是有效的管道，哪些才是正确的方法而变得不一样。而企业内部，也会因为所有的部门同样跟着AB”C”方法，全力缩短对客户服务的繁复流程、响应的时间、支持的时间等，代表企业已经开始进入顾客关系管理的收割阶段了。
