华为，世界500强、中国第一民企、全球第二大电信设备商……从2万元的创业资金起步，经过20多年的艰苦奋斗，任正非将华为打造成了一家帝国企业。但在外人眼中看来，华为始终被一层神秘的气氛所笼罩。华为未来该怎样发展？为什么不上市？真正的股东是谁？华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军为您一一揭晓答案。
华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军
华为未来的发展动力在哪儿？
1、华为前几年在欧洲市场拿下很多框架合同，因此华为今后两年在欧洲市场增长的；
2、华为的主体业务是在发展中国家市场，这块市场总体上是小幅平稳增长；
3、华为近几年为客户建设的网络正在走出免费维护期，进入收费服务期，所以华为的收费服务能够保持增长。
根据以上三点，华为未来五年的运营商网络业务可以保持每年10%的增长率，而这块业务目前占据华为收入的70%以上，所以华为总体上保持增长比较容易。
华为面临的挑战有哪些？
原先华为的业务是聚焦运营商，但现在华为把业务铺开，既面向运营商，又面向企业和消费者，这是非常大的挑战。历史上没有一家电信设备商在面向这三家的时候能够取得成功。
华为海外布局的独特经验有哪些？
为了做好国际市场，从1998年到现在，华为实行的干部政策是：第一，要主动申请去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。对干部就得这样，否则谁还去做国际市场？
华为为什么不上市？
1、 国家政策不允许：国家规定只能有200个股东，华为有6万多员工股东，而且明确员工持股会不能作为上市公司持股主体。
2、 保持竞争力：上市之后，员工一夜暴富之后还干不干活？如果员工都不干活了，那华为上市做什么？
华为的6万股东是否合法？
华为员工的股票称为虚拟受限股，因此这6万多员工股东不是严格意义上的股东。华为真正的股东只有两个：一个是任正非，另一个是工会持股会。员工持股是在工会持股会下面，可以简单认为是从员工集资了，然后投到华为。
以下是华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受财富中文网的访谈实录：
问：去年你们的利润降低了47%，如果剔除你们新的面向消费者的业务，销售收入也只有个位数的增长。作为一家全球领先的通讯设备供应商，华为如何看待目前的市场低迷？或者说对通讯设备行业的前景有什么看法？
徐直军：未来相当一段时间世界经济进入循环衰退是必然的，在这种经济衰退的过程中，华为面临什么挑战，这是我们正在思考的，因为我们在制定未来五年发展规划。未来五年全球经济形势肯定不乐观，对华为是有挑战，但华为还有没有增长，增长空间又在哪里，这是我们关注的问题。
我们认为在经济循环式衰退的情境下，对华为仍然是机会与挑战并存。第一，我们20多年积累的运营商网络业务，我们仍然可能保持增长：首先，欧洲整个经济在下滑，电信设备的投资也是在下滑，欧洲的传统电信运营商的下滑是必然的，但我们因为在欧洲盘子很小，前几年我们在欧洲市场拿了很多框架合同，因此我们今后两年在欧洲市场反而是增长的。我们欧洲市场今年有增长，明年还能增长25%左右，后年还有增长。华为在欧洲的业务情况是反周期的；其次，我们的主体业务是在发展中国国家市场，而这块的通讯市场还处在发展期，总体上是小幅平稳增长，因此我们在这个市场上增长也没有问题；最后，我们这些年快速给客户建设了一些网络，而这些网络正在走出合同免费维护期，进入收费服务期，所以我们的收费服务能够保持增长。根据上面三点，我们预测未来五年我们的运营商网络业务保持每年10%的增长率还是非常有可能的。这块业务目前占我们收入的70%以上，如果能保持增长，那么我们总体上增长就比较容易了。
第二块业务是终端业务，即手机。首先，不管经济有多差，从原来的手机换成智能手机的趋势是不可改变的。其次，经济怎么差还影响不到我们的手机业务，因为我们的量还很小，我们才做了70多亿美元，像苹果那么大规模才可能会受经济影响。这两年我们在智能手机上的投资比较大，今年P1和D1系列手机出来，我觉得我们的手机可以用了，原来我们自己不用自己的手机，现在我们自己也开始用了。产品能力提升以后，我们终端这块业务保持一定的增长没有问题，因为市场很大，中国做得好就可以做100亿美元，中国市场手机保有量12亿，每年需求大概在4到5亿。我们手机业务以追求盈利为导向，不以规模为导向，追求规模的风险还是比较大的，怕出现库存积压。我们宁愿规模做小点，但要保持每年稳定的盈利能力和基础。这块业务空间对我们是很大的。
第三块业务企业业务也是如此，我们才刚开始，全球盘子那么大，经济再差，我们才取那一点点，算不了什么。企业业务今年20多亿美元，明年再增加50%，也才30多亿美元，经济形势不会对我们产生太大的影响。
因此，后面这两块未来五年保持增长不会有问题。整体来看，最大的业务我们能保持增长，在未来五年经济不大好的情况下，我们对公司保持一定的增长还是有信心的。
问：你们提出了“云－管－端”的战略，云现在是很热门的概念，能否谈谈华为讲的“云”是什么？最近两年，你们开辟了两项新业务，这是不是向电信运营商销售通讯设备这个市场已经比较成熟，公司需要寻找新的业务机会的信号？
徐直军：对云的理解每个人都不同，有人觉得是内容，有人觉得是应用，有人讲的是基础设施。我们讲的云是基础设施，我们做数字中心解决方案，包括计算、存贮等。我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件，积累都也在这两块，做业务就要发挥这两块的优势。我们做终端，名义上是向消费者逼近了，但我们不是做消费电子，我们的说法是做水龙头，我们要做与网络相联接的、一定要消耗信息产生信息，说到底就智能手机、家庭终端，都是和网络相关的。不跟网络相关我们就不做。而消费电子太多了，我们还是做与通讯和网络相关的。我们叫网络终端，最形象的说法是水龙头。
华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。我们拿中国的水系来做比喻，我们的终端是水龙头，水龙头一扭水就能出来。打开水龙头不流水的终端我们不做。水龙头更便宜，水更容易流出来，水龙头更多，就可以把管道撑大。我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络，这个管网做得越好，把水就收到支流上去了。移动宽带、固定宽带，我们就认为是长江黄河，数据中心解决方案就相当于洞庭湖，我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。所以华为聚焦在做承载水的管道体系，企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务，它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。
问：能否谈谈未来五年华为会有哪些新变化或者说挑战？
徐直军：从前年开始，我们把业务展开了。原来我们业务是聚焦电信运营商，现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商，又面向企业行业和消费者。这是非常大的挑战，历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过，或者说成功也没有太长时间。摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过，但都时间不长。我们要突破两个不可能：面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例，然后还要做一个消费品牌，更没有可能：爱立信把消费品牌卖掉了，阿尔卡特也卖掉了，西门子也卖掉了，摩托罗拉也拆分了。
华为实际在重复走前人没有走成功的路，我们与行业的同行现在走的方向是反的，他们是剥离掉这些业务，我们是发展这些业务。华为能不能做成功，说实在话，只有神仙才知道。但我们既然已经做了决策，面向三个客户群来做三块业务，那我们还是希望把它做好。
目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还有数字解决方案等等，整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个地区就是欧洲和中国。
终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。因此，未来五年我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。五年以后可能收入规模会变大一点，2015年收入大概在700亿美元左右。
问：从外部看，你们终端产品还是很多，并没有体现你说的聚焦。
徐直军：我们终端的产品已经在减少了，我们以前是做运营商定制，意味着每家运营商做一款。从你看到的还是多，但从我们看到的已经减少了很多了。任总希望再少，就做一款产品，像苹果一样。目前，我们现在已经聚焦到四个产品系列。
问：你们从运营商市场转到企业和消费者市场，算不算一个转型？
徐直军：我们公司内部不讲转型两个字。我们也确实不是转型。我们传统的运营商这块业务并没有什么问题，还是我们收入的主体，今年260亿美元，利润也是比较好的，而且这块市场将长期存在。我们不是这块市场出了问题，要进行转型，只是在原来这块业务基础上进行了适当的多元化。转型是原来的业务有问题，没有机会了，要转到新的业务上去。我们原来的业务还是发展的时候，爬坡的时候，刚开始在产品上与国际公司平起平坐。但客观讲，从运作的效率、从产业界的思想领导力，以及真正让客户感受到能够帮助他们解决问题、帮助他们成长上还是有差距，毕竟我们的历史只有20多年。
我们认为传统的运营商业务从现在走向未来还需要有一个质的飞跃的过程，即是不是真正能够成为运营商的最佳的战略合作伙伴，这需要质的提升。我们这块业务从量变积累到了质变，但还要有第二次质变。第二次质变就是从客户感受来看，我们就是行业内的领导者，就是他们面向未来的最佳合作伙伴，能够帮助他解决问题。
问：那你觉得在运营商这块业务，你们还缺什么呢？
徐直军：从运营商的角度看，我们缺的是商业能力，而不缺产品、技术或者服务能力。因为现在很清楚，电信运营商也面临很大的挑战，主要来自互联网的竞争，短信市场已经快被互联网抢完了，以后语音、视频都面临类似的情况，运营商可能沦落成为管道提供商，而运营商又不愿意成为管道提供商；另外，就算他们愿意做管道提供商，但它现在的成本架构也是非常大的挑战。运营商肯定希望他的伙伴跟他一起来应对这种挑战，共同面向未来。对我们来讲，我们是以中国为基地的公司，历史只有24年，我们在跟客户CEO层一起探讨怎么跟他一起面向未来，共同解决问题，面向挑战，这方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在国际市场，我们还有来自语言和文化方面的挑战。
问：如果运营商沦为管道提供商，你们也会很被动。
徐直军：那是很被动，所以我们现在对管道的定义不仅仅包括运营商的管道，最终我们聚焦的产业是ICT（信息通信技术），以后不管是谁买我们的东西都可以，所以客户也要拓展。
