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当代温柔CEO纳德拉、用三个字让微软成为最会合作的公司

2018-12-17 14:32:31   作者:高士闵(出自《经理人月刊》   来源:CTI论坛   评论:0  点击:


  微软(Microsoft)执行长萨蒂亚。纳德拉(Satya Nadella)的成长经历,看起来就是成功者标准样本:印度公职人员之子,取得工程学士学位,移民美国,最後在科技界崭露头角。
  图片来源Microsoft
  但如果你问纳德拉,如何做好生涯规划?他会告诉你,他从没想过成为工程师,进入大学之前,生活只有板球,唯一的志向是成为职业板球选手。小时候纳德拉的房间里贴了 3 张海报;第一张是共产主义之父卡尔。马克思(Karl Marx),因为父亲希望他能认真念书;他母亲看到却有不同想法,所以贴了一张印度吉祥天女拉克什米(Lakshmi)的画像,意思是叫纳德拉做自己就好。纳德拉确实知道如何做自己,所以贴了他最崇拜的印度板球球星杰辛哈(M. L. Jaisimha)海报。
  纳德拉要读大学时,父亲送他一台个人电脑,从此开启纳德拉对电脑的兴趣。在大学期间,他迷上数学家兼电脑科学家约翰·冯诺曼(John Von Neumann)和艾伦·图灵(Alan Turing),从此,板球球具被冷落在房间的角落。毕业後,纳德拉进入昇阳电脑(Sun Microsystems),1992 年,因为微软需要懂 32 位元作业系统的人,而他在昇阳恰好负责研发相关软件,便被找进微软。
  1993 年纳德拉结婚,婚後第三年,他的儿子赞恩(Zain)因为胎儿缺氧窘迫,紧急剖腹生产,赞恩也因此重度脑性麻痹,必须依赖轮椅、依赖家人。纳德拉曾觉得上天对他不公平,为什麽让他遇到这种状况,他的妻子却说:「你哪有受到什麽伤害?真正的受害者是赞恩!」
  当他从赞恩的角度看世界,才理解什麽是站在别人的角度思考、了解他人的痛苦,懂得什麽是 「同理心」 。
  最後他也把同理心融入管理当中,将微软变成为了「他人」,而非只为自己生存的公司,成为当代最温柔的执行长。
  回想 2008 年的微软,个人电脑作为最大财务命脉,出货量却停滞不前。同时间,硬体的智慧型手机、平板,落後苹果公司(Apple);服务的搜寻、云端、线上广告,又赶不上 Google 和亚马逊(Amazon),当时还只是线上搜寻与广告事业部主管的纳德拉从没想过,有一天他会接任执行长,并在他接手短短 4 年内,股价翻倍,市值从 9 兆台币翻升到 25 兆台币。
  微软在他手中变得不一样,是因为他成功改变微软人的做事态度。 当时的微软,四处可见狗咬狗的文化,有漫画家甚至把微软组织图画成彼此对立的帮派,大家拿枪互指对方;但更让纳德拉伤心的是,一般外来的批评会使内部人团结,但这则笑话,微软人竟然接受组织就是如此。
  让内部听见客户的声音,扭转彼此对立的文化
  他在着作《刷新未来》提到,纳德拉在商学院时,读到曾写过知名小说《大河恋》(A River Runs Through It)作者诺曼。麦克林(Norman Maclean)的一本书《青年与火》(Young Man and Fire),故事关於 1949 年一场惨烈的森林大火,造成 13 名救火员丧生。他在书中看到,最终死里逃生的队长,虽然知道必须先引小火,才能逃出大火,但由於「缺乏团队共识」,队长无法说服大夥们跟随他,所以队员们命丧火窟,这使他体悟团队共识、彼此信任的重要。
  但微软的员工为什麽会彼此对立?问题出在绩效考核制度。部属害怕提出「异想天开」,或听起来「不聪明」的点子,让主管认为「不优秀」,在不敢冒险的情况下,该怎麽凸显自己的优秀?最简单的方法就是批评,讲一句:「这是什麽白痴问题!」既能贬低别人,又能提高自己。
  为了塑造团队共识,首先,他把不同部门的员工打散,各自组成一个个小团体,由一位产品经理带队找客户。这使他们的思维,转变成思考「客户」和「微软人」,不同部门、员工不再彼此竞争,而是有我们是同一国的感觉。 此时,原本不会接触到客户的员工,也能亲耳听见客户需求,不同部门开始合作,提出可能解决问题的点子。
  企业存在是为了解决问题,不应为了自尊推开顾客
  员工团结还不够,没有创新组织还是无法前进。纳德拉认为,
  创新,先要有同理心,你才能站在客户立场,帮顾客解决问题。
  这个顿悟来自於他的儿子赞恩,由於赞恩先天重度脑性麻痹,小时候都住在加护病房;有一次,纳德拉走进病房时,被周围机器的哔哔声和低鸣吸引注意,他才发现许多设备都跟微软有关,原来自己家的公司,已经从帮助其他企业,成长到能拯救他人生命。
  这让纳德拉回想起当初加入微软的原因,比尔。盖兹(Bill Gates)和保罗。艾伦(Paul Allen)创立微软的目标,是让每个家庭都有一台电脑,普及科技,每个人都能藉由微软产品的协助,帮助更多人。
  换句话说,微软存在的意义,是为了打造「为他人赋能」的产品。
  2014 年起,他举办微软黑客松(Microsoft Hackathon),让员工从自己的问题、痛点,研发解决问题的产品。 例如,一位微软员工因为孩子有读写障碍,想帮助有同样困扰的孩子,他找来不同团队成员研究,最後找到方法,像是打造出能将单字拆解成音节,并标出动词与从属子句的软件。一位有读写障碍的男生使用後,从原本一分钟读 6 个字,进步到一分钟能读 27 个字。
  另一方面,纳德拉也将「解决问题」的意识,放到企业之间。 微软和 Google 多年来,不停向政府监管机构提出专利控诉,但他认为,法律诉讼上的斗争是一种恶性竞争,无法让自己的组织,以及整个产业进步,所以他便和 Google 执行长桑德尔。皮查(Sundar Pichai)达成和解。
  他还打破过往苹果与微软长期竞争的关系,在 2014 年 3 月,宣布将在 iOS 系统提供 office 服务。他认为,
  合作才能创造共好,扩大客户群,而企业应该带给客户方便,不应为了自尊,把顾客推开。
  纳德拉提醒微软人:微软当初成功的关键,是善於与别人合作。 盖兹和艾伦让电脑普及化後,有戴尔(Dell)、惠普(HP)等硬体制造商、Adobe 和 Autodesk 等软件供应商、还有 EA Sports 电玩游戏制造商,才使这块市场愈来愈大。所以,顾客在什麽平台,用什麽软件,其实不重要;重要的是,微软能不能帮助顾客解决问题。
  你加入微软,不是为了让自己变酷,而是为了帮助他人变酷。 ── 微软执行长,萨蒂亚。纳德拉
  萨蒂亚·纳德拉的管理3心法
  1. 尊重对手,但不要怕他们
  纳德拉从小喜爱板球,在比赛中获得不少管理体悟。他曾在比赛时对上澳洲选手,由於从未跟外国选手竞争,所以还没开始比赛就心生恐惧。教练看到,直接叫纳德拉对战最强对手,让他没时间思考、害怕,专注比赛,最後发挥潜力。
  2. 团队成功比个人成绩重要
  纳德拉以前的板球球队有一位明星投球手,这位投手只在意自己的投球表现,往往在守备时,球落在身边也不防守,导致球队输球。这让纳德拉了解,一个能力杰出的人,如果没有把团队放在第一位,也可能毁了整个团队。
  3. 放心授权,也要适时提点部属
  纳德拉某次比赛投球一直被对手击中,但队长没有马上接手,而是等到他投到一段时间,才代替他上场解决对手。但对手出局後,队长又把球交还给纳德拉。这个动作隐含了领导者该了解什麽时候介入,才能让部属获得经验,又不会失去信心。
  萨蒂亚·纳德拉
  出生: 1967 年
  出生地: 印度海德拉巴(Hyderabad)
  学历: 芝加哥大学商学院(University of Chicago Booth School of Business)工商管理硕士、密尔瓦基威斯康辛大学(University of Wisconsin-Milwaukee)电机工程硕士、马尼帕尔理工学院(Manipal Institute of Technology)电机工程系
  人物大事记
  1990: 加入昇阳电脑(Sun Microsystems),负责研发在 32 位元作业系统上运作的软件
  1992: 加入微软,负责推广 Windows NT 作业系统。NT 後来成为 Windows 各版本骨干
  2008: 担任线上搜寻与广告事业部工程部主管,负责搜寻引擎 Bing,开发广告拍卖功能
  2010: 领导微软营收第三高事业单位「伺服器与工具事业部」,打造 Azure 云端平台
  2014: 成为微软第三任执行长至今
  关于微软
  世界最大软件公司,由比尔。盖兹(Bill Gates)和保罗。艾伦(Paul Allen)在 1975 年创立。1980 年代开发出作业系统 Microsoft Windows,开始称霸家用桌上型电脑作业系统市场。1990 年,推出办公室软件 Microsoft Office,成为办公室最普及的办公软件。
  本文授权转载自:经理人;作者:高士闵(出自《经理人月刊》2018 年 11 月号,封面故事:印度 CEO 的领导学)
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