渠道，曾经是中国移动引以为傲的竞争利器：不但很好的促进了自身业务的发展，也在一定程度上限制了竞争对手的前进步伐。但伴随着3G用户渗透率的快速增长，中国移动原有的渠道规模优势在逐渐减弱。
在2G时代，渠道规模与渗透率是运营商竞争的焦点，因为这意味着有更多的潜在用户可以随时随网买卡入网；但在3G时代，三大运营商的移动通信用户已经接近11亿，市场渗透率已经超过100%。新增入网用户在很大程度上是由明星终端、合约计划来驱动的。
中国移动某位副总裁也在日前明确指出，要将渠道作为关键抓手，推进渠道体系面向终端销售、流量经营进行全面转型。业内人士指出，在3G时代，终端与合约已经成为面向客户销售的主产品，终端成为绑定客户的关键手段，运营商要掌控市场就必须全面介入终端运营。终端同样也是移动互联网的主要入口，争夺移动互联网入口成为大市场环境下竞争焦点，是运营商流量经营的基础。
困境
为了在新的市场竞争环境下维持核心竞争优势，各运营商加大了渠道终端的投入与竞争，中国移动也进行了很多尝试，如政企客户渠道招募、电子渠道升级等，虽然取得了一定的成绩，但依然面临着不小的困境。
首先的问题来自渠道自身的多样化与差异化发展趋势：随着全业务运营和3G服务的推广，渠道体系增加了很多新兴业务的营销及服务；在差异化方面，众多通信业务加载到渠道体系，使渠道特征各异，分散管理模式淡化了中国移动在渠道建设中的主导作用。
其次是渠道形态的变化，互联网催生了电子渠道，而移动互联网则催生了移动渠道。除了诞生新型的电子渠道，在实体渠道也体现出电子化、信息化趋势，如信息化营业厅建设等。在这方面，中国移动的起步较联通要晚。以中国联通为例，中国联通电子渠道中心已经成为其重要的支柱。
第三是渠道运营重心的变化，在2G时代，实体渠道在很大程度上是方便用户入网，但随着个人移动通信渗透率的不断提升，新增不可避免地面临瓶颈。相对于数量较小的新增用户，庞大的存量用户有着巨大的商业价值；对存量客户的运营将成为饱和市场环境下渠道运营的重心，也是中国移动社会渠道转型方向。
第四是渠道运营效能的把控，除了自有渠道之外，社会渠道逐利性非常强，对盈利的追求从来没有放松过。由于市场环境的变化以及自身能力的欠缺，渠道商盈利难度加大，对渠道的效能要求增加。特别是由于TD产业链的后发劣势，很多社会渠道的预期收入不足，没有明显的动力去销售TD终端产品。
变革
面临着这些困境，中国移动已经开始着手进行调整。在日前召开的中国移动渠道工作电视电话会议上，“终端销售”和“流量经营”被明确提出，也成为了此轮转型调整的关键词。
而要落实这两个关键词，就要求中国移动渠道体系中的“自有营业厅”、“社会渠道”和“电子渠道”三驾马车在各有侧重点的前提下，实现齐头并进同步发展。
其中，自有营业厅被定位为终端合约计划销售的核心渠道，现阶段要快速提升合约终端销售能力，全面开放裸机销售。在运营方式上，则加快实施集中化运营、扁平化管理，推进全网渠道两级连锁化经营。
社会渠道则是拉动终端销量的主要力量，中国移动将全面开展合约计划和裸机的销售，并推动TD终端社会化销售的进程。运营管理方式上，则进一步加强酬金的集中化、规范化管理，提高运营效益。
中国移动总裁李跃就曾表示，中国移动将采用“统一合约计划、统一酬金政策、统一销售模式、统一结算流程、统一合作权益”的模式与社会渠道合作，在今年将社会渠道承载的TD终端销量提升至50%。
电子渠道则被定位为成为公司产品宣传、客户服务以及非实物类产品销售的主渠道，同时增强线上线下的终端协同销售能力。运营方式上，要推进运营管理模式和组织架构转变，加快实施“集中建设、两级运营”。
