从8、9个人的团队到300多人的集团军，从月理千单到渠道占比名列前茅，从满足温饱到到高薪引入人才，四年时间，中国电信江苏电子渠道运营中心（以下简称电渠中心）在摸索中，用互联网玩法走出了一条运营商“互联网化、电商化转型”的道路，变成央企体系内的一个改革“特区”。
今天我们要谈一个关于创新、改革的故事，但故事的开头却是划小承包。
一个渠道和16个阿米巴
小站练兵
时间的车轮转回到2008年，伴随互联网、电商，以及BAT的迅猛崛起，电子化、数字化越来越成为一种趋势。而对于传统的电信运营企业来说，电信业务为什么不能通过线上销售？
在这种疑问和探索下，时间快进到2011年，中国电信江苏电子渠道运营中心正式发文成立,作为中国电信江苏分公司的直属经营单元，承担电子渠道的规划与运营。由此，一个基于互联网方式运作的线上渠道正式启动。
在电渠中心总经理陈勇刚看来，当时只是把“中心”作为增加自己销售额的一种渠道，所谓的“互联网运营”也是边走边摸索。直到真正扎进去做之后才发现面临着很大的挑战，“没有懂‘互联网化’运作的人才，缺乏符合这个领域发展的机制。”
在探索中，中国电信开始提出“去电信化”，加速互联网转型，并于2014年在基础业务领域全面开展“划小承包”作为混合所有制改革新方向，进一步下放经营权。与时俱进的江苏电渠中心也开始在管理上建立迭代运营模式，打造团队组织的扁平化。
而在经营方面，他们也学会了把电信业务用互联网的方式来表达，“比如线上使用微博、微信等互联网化方式去和用户沟通，而不再单纯依靠此前通过媒体、广告公司、营业厅等实体宣传；学会了用搜索关键词、微信、H5等互联网的投放方式寻找客户群，并实现了用户线上闭环解决问题”，电渠中心营销人员介绍。
据了解，该中心运用互联网思维方式，打造了以“阿米巴经营”为核心的高激励运作组织，通过互联网方式获取新用户，建成以网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、网翼分销联盟四大平台为主体，以天猫、微博、微信、易信、iTV等新兴渠道为补充的电信全业务独立经营体系。
历时3年转型，电渠中心高速发展。利用“小站练兵”的运作模式，实现电子渠道销售全渠道占比天翼8%、宽带14%、流量65%，销售拉动电信业务年出账收入2.75亿元，全国排名领先。但是，在市场空间饱之下，又遇到了新的发展瓶颈……一个转型和一次飞跃02O协同全面试点两年前，电渠中心定位于“互联网化的销售型企业”，这样的定位带来很明确的目标：用互联网的方式去做销售，并且带来了可观的销售量。但是在陈勇刚看来，在试点电商化转型后，这种定位的历史使命已经结束。
在市场空间饱和，以及受限于体制无法像“正宗”电商可以有资本介入的情况下，电渠中心用互联网思维对用户、产品、营销、商业生态等进行重新审视和思考，最终选择利用用户规模的天然优势，尝试玩起了“跨界”。
流量可不可以变现？能不能做多种经营？
答案是肯定的。由江苏电信市场部、政企客户部、销售及渠道拓展部、网络运行维护部、企业信息化部、电子渠道运营中心等部门成立O2O项目团队，联合推进“跨界O2O”，通过渠道借势，组织开展了“百团大战”，“码上天翼”、“码上宽带”等跨界O2O的业务拓展。
另外，该中心还尝试在网厅开辟出一块网上开放平台，与乐视TV跨界合作，将销售酬金转换为宽带补贴成本，通过"买乐视TV送单宽带"产品组合覆盖互联网电视用户，满足宽带强需求。
这些跨界O2O尝鲜，在电渠中心年轻90后的产品经理看来，把电子渠道变成一部个人的“微厅”，让销售变得更简单。
实际上，“以互联网化思维做营销”，在电渠中心并不不仅仅是一句响亮的口号。作为“互联网化”的拥趸者，陈勇刚信奉“所有的公司都可以用互联网的思维去经营自己的那门生意，而不管你的生意是餐饮、旅游，还是运营商卖管道”。他认为，所有的企业都应该是数字化的、开放性的。
在这个理念下，这个团队顺应互联网发展趋势推出首款电子渠道专属手机号卡iFree卡。打破以往的套餐模式，“流量不清零、零月租”，用户可以根据自身实际需求进行DIY，充分展现了“真正以用户中心”的互联网思维。
从尝鲜互联网化到做“深圳”、“小岗村”
做一个体制内的改革派
四年里，江苏省电渠中心顺应互联网发展的特点，运用互联网思维方式，通过“技术+人文”来完善电商式的闭环体验。通过快速部署实现用户自助订购、省统一受理、综调统一派单安装，实现线上宽带销售0的突破；并在5.17世界电信日首推“宽带五心服务”，迅速形成规模和口碑，成为集团模板。实现当年电子渠道宽带销量突破20万，改变了20万个家庭办理宽带的习惯。
勇于探索才会遇到更多问题。四年，电子渠道作为“渠道”的定位，其历史使命已经完成。陈勇刚认为，“消费互联网也好产业互联网也好，国有企业未来的改革中降本增效是主旋律，而在这过程中一定会用到互联网的模式”。
有时候，创新意识的价值或许抵过经济的衡量。自2011年5月发文成立以来，江苏省电渠中心从最初9个人的小分队，已成长为一支适应移动互联网发展、紧跟时代创新创业步伐的近400人的集团军。在创新和变革方面，这支团队也已经探索出了一些可行的模式，“小站练兵”、“社群经济”等也成为创新标签。
不忘初心，方得始终。陈勇刚向笔者介绍说，“最近两年就是学着把互联网能力与电信运营商的商业模式相结合，碰撞出更高的商业价值，而不是为了互联网化而互联网化”。
中国电信江苏公司总经理肖金学曾提出：“一去两化，电子渠道应先行一步！”事实证明，江苏电渠中心用互联网玩法走出了一条运营商“互联网化、电商化转型”的道路，变成央企体系内的一个改革“特区”的试验田，在保留电信运营商优秀品质的同时，努力吸收互联网公司和新兴创业公司的优良经验，突破现行面向传统渠道的财务模型、流程机制的制约，成为打破创新者窘境的践行者。即使在发展遇到瓶颈和困难的时候，在中国电信江苏公司副总经理边延风的指导之下，江苏电渠中心一直坚持着改革的方向。
故事到这里就结束了？
当然没有。
现在这支改革先锋队还奋斗在各自琐碎的项目当中。甚至连“中心”资深财务和HR都在努力解锁固有体系下人员配置难题，思考“在这样一个体系内，如何提升现有人员的能力，同时利用薪酬、成长空间等杠杆把优秀人才留下来”。
创新意识也就渗透在这一点一滴中。江苏电渠中心运营经理陈立辉说，“轻+快”才是互联网的基因，在一个固有体制里面，观念的转变是最难也是最关键的。
据记者了解，作为不能主动裁员、有成本上限的大型国有企业的一个分支，人工成本很难突破，因此，该中心采用迭代增量的运营模式，既实现高薪引入人才，又通过内部开发社群的方式推进转型，实现人才引入机制的创新。
谈完了情怀，还有沉甸甸、无法回避的指标，还有“巴掌”们忧心的引流上网与原有社会渠道的冲击和颠覆，以及充满壁垒的体系带来的无奈。这些既是琐碎的日常工作，也是催生创新驱动力的那粒酵母。不过，让人欣慰的是，这是一个创新的好时代，能够给足空间去突破现有传统的制约，做充满生命力的创新践行者。
