华为企业业务的前身是专网通信部，伴随着公司一直存在很多年了，以前主要专注于铁路、交通、能源、广电等行业，也是就卖一些通信网络设备，比如光网络和大路由器之类的产品，一直不温不火，一年的销售额大约在50-60亿人民币左右。
当任老板估计运营商业务可能要到顶了，终端业务一直想卖出去，由于种种原因又一时半会卖不出去，当时任老板认为终端业务也撑不起华为增长的大旗。所以，2010年对于华为企业业务是个重要的分水岭，华为下定决心要做大企业业务了。
当时华为以中国区的专网市场部为班底，开始组建企业业务部。其实当时华为也没有人知道怎么做企业业务，隐隐约约觉得这个和运营商直销不一样，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方却没有人知道。既然没有人知道，最简单的办法就是挖人，有两类人可以挖：一类是华为内部的人，总要一些知道点企业业务的；另一类就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的专家。
其实华为最不缺的就是人：首先是威望比较高的“大徐总”（徐文伟）来统领企业业务，然后是俗称“洪老”的洪天峰空降中国区企业业务。两大金刚一到企业业务，短时间内呼呼啦啦就带来了6000-7000人。当时华为海外的各个地区部组建企业业务部，主要目标也是招人，如印度短时间就招了近200人，西欧就更夸张了，短时间之内就到了500人的规模。当时华为企业业务在短时间内很快就到了1万多人的规模，后来又收购了华赛（华为赛门铁克），并入了5000以上的人员。到了2011年年底的时候，华为的企业业务的规模到了2万多人。
与此同时，华为还花了重金从思科、IBM和惠普等公司挖了一批高端专家。反正在2011年的时候，华为企业业务的深圳办公室唯一的景象，就是来了一批人，又来了一批人，然后就是办公位不够了，开始新租办公室。
之所以信心爆棚的原因也是比较复杂：
第一个原因是华为刚刚成立企业业务的时候，公司高层到全球各地出差拜访过一些大公司和系统集成商例如西门子的高层，和他们做了深度沟通，访谈他们对于华为做企业业务是怎么看。结果出奇的好，估计这些公司被思科折磨得不行了，他们都表示非常欢迎华为进入这个行业，来平衡一下思科等美国公司。
第二个原因，就是华为企业业务有很大一部分来自于运营商业务转售，并得到了运营商高层的大力支持，当时BT（英国电信）就和华为签了一个企业业务全球合作的框架协议。
第三个原因其实也跟运营商业务有关。2011年华为企业业务在用了各种手段之后，顺利完成了任务了。其实这个是虚假的，很多业务都是各个运营商业务划过来的，而不是真正销售出去的。
然后就悲剧了，这一悲剧一直到2015年才稍稍缓过劲来。
最先出问题就是中国区，洪天峰因为种种原因辞职了！然后中国区就陷入了人事动荡的调整中，大批人可能是觉得风向不对，辞职的辞职，回运营商的回运营商。然后发现中国区的销售也有很多问题，例如包括神州数码在内的中国区四大金刚代理不愿意和华为合作，而与一些中小代理的合作则进入了一个无序的状态，以至于都搞不清楚设备是卖出去了还是在仓库里，年底代理找华为要返点、退货、换货，然后发现公司没有流程支撑，不知道怎么处理！
后来公司有个部门做了一个代理的访谈，并把访谈录音在公司年度销售大会放出给大家听，听了之后公司领导估计都有哭的冲动，有的代理那段时间估计被华为折磨死了。
总部的机关也有很多问题，从思科、IBM和惠普过来的专家，一看华为企业业务是这个烂样子，一部分立马走人，还有一部分留了下来继续给华为洗脑。这个洗脑真是不容易！估计这些专家到了这个时候才真正理解什么叫作对牛弹琴——华为过来的人根本就听不懂！要知道，华为总体上是按照运营商体系在运转，结果企业业务一个10万人民币的合同，同样要经过7个人的评审！
而且，这些从思科、IBM和惠普过来的专家也没有大公司内部创业的经验，他们按成熟公司的经验给华为制定了代理商流程，有返点、折扣，有金牌、银牌，有总代、分销，总之完全是把思科的流程拷贝了过来，结果悲剧来了：这套思科玩得成熟的流程，在华为却根本玩不转！
华为人乐观地估计了华为在企业市场的品牌，认为只要华为一出，代理应该象蚊子一样找上门与华为合作，但是怎么合作以及合作的边界在什么地方，公司其实并没有想清楚。公司研发还是比较NB的，认为电信设备这么难做的东西都能搞得定，企业业务这些小玩艺还不是小菜一碟，况且华为最拿手的就是端到端，给你包圆了。
说真的，公司在东南亚一个国家做企业业务，真是差点卖了两架直升机，就是因为客户要端到端。代理一听说华为搞端到端，你都给包圆了，合作伙伴还有什么价值啊！得了，不跟华为合作了，而且是远离华为，越远越好！甚至以前在专网和华为还有些合作的公司也跑了。
海外企业业务也玩不下去了，过去华为做运营商业务，玩惯了1000万美元的运营商合同，认为50万美元的企业合同不值得投入大精力，结果有一些代理兴冲冲地带来了30万美元的项目，被华为当头泼了一盆凉水，公司内部没有人重视，也得不到相应的技术支持，最早一批华为的合作伙伴，估计后来都粉转黑了。
同时，公司的小徐总（徐直军）认为运营商划转销售是不正确的，禁止再划转，企业业务的销售立马就显出原形了，立马少了约7成，我估计海外少了9成，中国区也就好一点。
到了2012年，可以说企业业务已经到了生死存亡的地步，公司内部要撤销企业业务的声音四起。
企业业务起步比消费者业务艰难不止十倍！
直到出现了转折点：
第一个转折点：被集成。
公司高层也可能认识到了企业业务的问题，在苏州召开了一个战略研讨会议，会议做出了一个企业业务划时代的结论，那就是制定了企业业务的战略——被集成！由此理清了企业业务的边界，也确立了不和合作伙伴和代理争利的原则，稳住了合作伙伴和渠道代理体系。
第二个转折点：以战促和。
后来企业业务自己内部研讨，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，还是要自己打NA（NameAccount）？最后的结论是：合作伙伴是不会主动和华为合作的，只有以战促和！认识到这一点是一个巨大的进步，公司组建了自己的NA销售团队，但是合同必须经过渠道和合作伙伴，同时瞄准思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，争取他们和华为合作。
第三个转折点：一国一策。
对于渠道政策，公司规定了一国一政策，说白了，各个国家你自己干自己试，试得好的总结在其他国家推广。然后各个代表处八仙过海，充分发挥各自聪明才智，摸出了一套比较适应各自国家的渠道政策。
最大的转折点，当然是企业业务开始盈利了！2015年上半年的财报显示，企业业务已经当期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，华为内部的反对声音就会小很多很多，而且之前的反对都是生死存亡的反对，现在的反对则是怎么做才能更好的反对，用内部的话说，企业业务生存不是问题了。
在一片欢呼声中出海的华为企业业务，就如同泰坦尼克号一样很快撞上了冰山，万幸的是这艘大船在公司内部万众一心的抢修之下，修修补补，并没有沉没，而是修正了航向，带着一身毛病，驶向了正确航道。
