““选择比努力更重要”，往往方向选错了，越努力，距离越远。选方向，我们归纳为“度势、审时、定位”。有个成语叫审时度势，我们这里将度势放在审时前面，首先度势选择正确的方向，然后审时寻找合适的时机，定位是在选定的方向和时机上选择赢的方法和模式，到底用什么来打败别人。”
以下为发言全文：
大家好，今天分享的主题是数字化企业可持续发展的平衡之道，主要是介绍面向大中型企业在战略规划和实施上要关注中的策略和途径。由于大型企业和小型企业在战略的选择偏好上具有本质的差别。比如小企业更加偏好单点的突破，长板的建立和机会的把握等等；而大企业更加关注系统的配置，短板的消除和风险的控制等等。由于偏好取舍的差异无法用一种方法来涵盖，因此今天主要聚焦在大中型企业如何在风险可控情况下进行战略取舍和实施从而实现企业可持续发展。
大家好，今天分享的主题是数字化企业可持续发展的平衡之道，主要是介绍面向大中型企业在战略规划和实施上要关注中的策略和途径。由于大型企业和小型企业在战略的选择偏好上具有本质的差别。比如小企业更加偏好单点的突破，长板的建立和机会的把握等等；而大企业更加关注系统的配置，短板的消除和风险的控制等等。由于偏好取舍的差异无法用一种方法来涵盖，因此今天主要聚焦在大中型企业如何在风险可控情况下进行战略取舍和实施从而实现企业可持续发展。
战略无非就是几件事，做正确的事，正确的做事，以及高效的做事。所谓做正确的事，核心是选择，如何在众多的方向中选择正确的方向。方向选好了，下一步就是如何实施？很多的企业战略和实施往往是分割的，说和做是不同的体系，这样如何把战略在企业实践中落地就是一个难题。今天我们就结合中兴通讯自身战略管理的实践，来重点谈谈选择和实施这两个核心问题。
我们经常说“选择比努力更重要”，往往方向选错了，越努力，距离越远。选方向，我们归纳为“度势、审时、定位”。有个成语叫审时度势，我们这里将度势放在审时前面，首先度势选择正确的方向，然后审时寻找合适的时机，定位是在选定的方向和时机上选择赢的方法和模式，到底用什么来打败别人。
度势一：看趋势宜“随波逐流”
度势可以从多个维度来分析，我们从宏观到微观的四个层面逐步展开，最宏观的我们称作“趋势”。从历史的几次工业革命来看，每一次的革命都和技术变化相关。而每一次的技术变化又重点体现在两个大的领域，一是信息，另一个是能源。历史的几次工业革命都是和信息或能源或二者的组合相关，这次的工业革命也是一样，信息作为主导，能源作为辅助。“数字经济”是信息的革命，而“双碳战略”就是能源的优化，以前的能源关注的是效率，现在能源关注的是绿色。
熊彼特把创新总结为核心生产要素的组合。如何把要素放到创新的核心活动中是关键，我们要拥抱趋势，不能与趋势为敌，所以定战略方向的时候，要看趋势宜“随波逐流”。
度势二：看大势与环境共生
大的业界发展趋势看完以后，第二层社会环境的变化我们称之为“大势”，我们经常用PEST来概括，包括：政治、经济、社会和技术等维度。以前全球化时代企业重点关注经营和技术两个方面，宏观要素考虑较小。而当前宏观环境发生大的变化，已经影响了整个产业和生态的结构以及企业在全球化运营的规则。比如全球化和双循环就是整个产业和生态结构的宏观调整。
从国内来看，科技引领、数字经济以及双碳目标就是新一轮在宏观政策上关注的三大要点。比如科技引领，就是未来在科技要素分配上的要重点调整。以中兴通讯为例，在科技引领的战略下就不断增加研发投入的营收占比，以前是10%，最近几年增加到15%左右，今年在上半年达到16.7%，这在千亿级企业中是非常高的占比。未来相当长的时间宏观环境对企业经营策略的影响在加大，所谓适者生存，对企业来说，要看大势需“环境共生”。
度势三：看中势调资源配置
宏观决定方向与规则，而中势就是我们所说的行业和区域。一个企业的资源总是有限的，我们必须要选择什么地方放最重要资源，什么地方可以少放一点资源，通过资源的合理配置来满足资源投入效率的最大化。而影响配置的高阶要素和行业的变化、国内国际区域的变化直接相关。简单地说，看中势调“资源配置”。
度势四：看小势定竞争定位
小势就是我们所说的微观竞争策略，在与对手的竞争中如何能赢，我们叫竞争定位。你赢的点在哪里，由你赢的点来决定竞争地位，从而决定企业在什么地方发力，进而取得在竞争环境中的优势。
我们从四个“趋大中小”四方面度势，之后就是审时。往往方向易找，时机难寻。
审时一：把握产业发展周期，选择进入点
选择进入点，跟产业的成熟度以及企业自身的状况有密切的关系。一般来说，领先的企业适合在产业发展的早期进入，建立先发优势；而大多数处在跟随性的企业，由于资源和能力受限，抗风险能力低，他们更适合在技术发展曲线的幻灭的低谷向启迪的斜坡的转折点之前进入，这个时候方向和需求更加明确，成功率会高一些。
另外，不同阶段的产品和市场策略也有本质的变化，我们拿创新扩散理论来看，比如早期创新者，这些2-3%的最早体验客户，关注的是性能、体验；而到了中期、晚期，可能更关注性价比。在不同的阶段，我们要根据行业的发展以及客户的发展情况，选择不同的创新扩散的点进行宣传。
进入点选择之后，没有一个人能够百分之百地确保成功，这个时候我们就要考虑如何降低失误点？那就要利用投资组合。
审时二：利用组合配置策略，降低失误点
我们拿投资股票举例，单支股票波动率很大，为了降低系统风险，我们需要配置不同风险和波动的一系列股票来确保在合理的收益率下降低波动带来的风险。企业经营也一样，必须通过不同增长和风险的组合，来控制单一投入失败带来的整体风险。
外部看内外产业链组合、内外投资策略组合、内外生态组合，通过相对低的投资，获得一个比较有效的投资组合，降低企业风险。不同类型的风险偏好有差异，比如产品立项希望有40%的成功率，科学研究和风险投资立项可能有10%~20%就做了。对于企业来说要考虑中长期可持续发展，所以要通过组合降低企业的单一失误风险。
审时三：判断经济周期时段，适配节奏点
目前看所有的经济运行都是有规律的，规律就形成了周期，不同的周期应用在运营中的策略有差异。比如当前处于康波长周期的低谷阶段，这时经济整体低迷，经营可持续大于快速发展，就必须要控制风险，保持稳健经营，这时保持健康经营等待康波拐点就是好的策略。
同时短周期对日常经营也非常重要。电子行业每隔三到四年就会有一次大的周期变化，我们称之为基钦周期，我们去年判断今年是基钦的底部，这个时候会有大量的芯片紧缺，而疫情又加速和加重了影响。
我们当时对于供应链的准备就是适当增加库存以对抗周期带来的紧缺，相对来说受到的影响就低于行业的平均情况。我们判断明年下半年，行业会复苏，相应的产能会过剩，如果这个时候再囤积芯片，就会导致大量的资产积压。所以这里要关注行业的周期对经济发展和节奏的影响，企业的动作幅度和方向要适配行业的周期状态。
审时四：根据产业和自身情况，选择阶段点
对于企业来说，择时外部要匹配行业节奏、技术节奏，内部要匹配自身的资源约束，并综合确定自己的方向和分步发展节奏确定阶段性的策略。比如通讯每一代都是一个十年周期，每一代的投资节奏都很相似，则决定了我们在传统领域的收入规划水平。但如果仅投同周期的产品，一个企业的经营就会波动，从外部投资者来看，波动是投资最大的敌人。所以企业需要投资不同周期的产品，不同周期的叠加就能对冲单一周期的周期性问题。同时企业要强制性的投资短期收益、中期发展和长期未来领域，比如721配置，这样才能保持企业成长的可持续性。所以创新必须要有节奏，根据产业和自身情况，选择发展阶段点，并落实到企业的阶段性发展来看。
前面谈了度势、审时，接着谈定位，分析我们怎么赢。
这里先从战略的历史发展看不同的定位解决什么问题，从历史上解决人员分工，组织定位，战略定位，能力定位，创新定位，适应性定位来看，都是解决不同时期和阶段企业最大的问题。比如，第一阶段是管理分工，主要目的是通过管理的分工来提高企业协同运作效率，这在福特通过生产线来解决工人分工的场景就特别有效，这个场景虽然很老，但现在仍有很多企业在人员分工上仍然效率不高。
对于企业来说，最核心的是要分析影响企业发展的最大问题是什么？是分工不合理？业务定位不准？能力不足？创新不足？还是企业适应性不够？每个问题都有一系列针对性的解决方案，我们必须从微观到宏观，从静态到动态，以及从方向到能力，来分析当前的问题，并选择针对性的战略战术来定位。
前面谈了不同的战略定位学派，我们再看下针对不同问题的方法和工具。中兴通讯有一堂课，大概花半天时间，讲如何利用这些工具来选择企业的定位。我们把它归结为七个方向，叫“灵魂七问”，如何找到合适的战场？如何定义服务的客户？如何把握有利的时机？如何挑选聚焦的组合？如何控制发展的顺序？如何优雅体面的退出？如何再造价值的蓝海？今天就不一一展开了，大家有兴趣可以再到中兴通讯来进一步的交流。
下面简单讲一下中兴通讯数字转型的定位，一方面是内部视角，中兴通讯的内部定位为致力于成为极致云公司，实现内部数字化转型，从而提升企业效率。企业效率也是从数字产业化和产业数字化两个角度，数字产业化从在线到智能在线，从内部使用效率到外部赋能效率的过程；产业数字化，就像现在的滨江，本身是从传统制造，通过数字化的转型，实现智能制造的二次升级过程。所以我们对内要成为极致的云公司，并且让我们传统的制造能够智能化升级。
另一方面是外部视角，一是数字经济筑路者，提供企业数字化转型的基础和设施，所谓“路”，就是基础设施；二是把我们在企业数字化转型过程中的经验、案例作为赋能，给各个大的企业，来实施客户的转型，这就是“赋能”者。
前面讲了战略的选择，接下来就是战略执行。往往有的企业说的很好，但是如何做是一个难题。没有有效的努力，一切选择都是空谈。很多企业的战略，往往只是领导的口号，其实要把战略变成实施才能实现真正的战略闭环。我们在讲战略闭环的过程中，也讲三个方面的东西：一是战略的体系，二是战略如何解码，三是解码之后如何管理。
体系一：建立自顶向下的战略层次
一个体系，从上面的愿景、使命、价值观、战略，包括了使命引领、文化引领、战略引领。有人问文化在战略上有什么用？其实文化对战略非常重要，当前阶段做比说更重要，“干惊天动地事，做隐姓埋名人”，只有在这样的企业文化引领下，才能让企业长久不衰。在一个公司，必须要建立一个立体化的战略结构，包括使命、文化价值观，以及战略方向。
体系二：确定企业发展定位和核心能力
现在也有一个学派，叫定位学派，还有能力学派，就是选正确的方向，建更多的能力。现在是一个多变的世界，保持韧性，具备能力，无论世界怎么变，我总能适应世界的变化。作为中兴通讯而言，选择总有确定性和不确定性两类，对确定性的技术我们向下扎根，把核心的技术做到最好；对于不确定的方向，更多的是商业和模式的变化，我们叫向阳生长，通过生态、数字化以及云上协同，能够实现更广泛的连接。
体系三：确定中长期和中短期的核心策略并落实到业务单位
顶层的战略可能只有很短的篇幅，那么这些内容如何落实到各业务单位，中兴通讯已建立分层的战略体系，战略策略会逐层落实到每一个业务范围，接下来就是战略解码。
没有有效的努力，一切选择都是空谈。
- 解码一：战略策略解码到基层作战单元。公司战略落到公司每一个部门的员工身上，很难对应自己的工作。比如我是一个软件工程师，公司战略是数字化转型，对工程师来说做什么才能实现公司的数字化转型？这个就需要从上层到基层的解码工作。在一个企业中，最少解码要到部门，这样才能实现目标从宏观到微观的细化。
- 解码二：通过战略原则约束日常策略与行为。解码之后，要有原则，比如我投资原则是什么，项目立项原则是什么。原则在我们公司内部叫基本法，有了战略基本法，即使没有划分到具体内部，也可以根据原则，知道自己做的事是对的或者不对的。
- 解码三：管理确定性。企业要保持长久的生存，必须管理好这些未来一定会变化的内容，这样才能让你在日趋变化的过程中，保持稳定，所以我们叫向下扎根，解决落地问题，针对不同的区域，确保核心的增长。
- 管理一：拓展发展空间。对于一个企业来说，我们必须在适当的阶段选择进入，每一个行业都是周期性，现在很少没有周期性的行业，通讯也一样。
- 周期的峰谷是业务发展最高峰，周期的后谷会业绩下滑，这是周期性的变化。为了让企业能够持续发展，就必须投资几个周期时间点不一样的业务，这样才能保证你在每一个周期的底部，可能是另外一个技术周期的顶部，这样叠加上，才能保证企业持续增长，也能保证外部和资本市场的持续认可。所以，确定一个投资的组合型规划，是保持企业长期稳定平衡的一个核心要素。
- 管理二：如何选择新的发展方向。外界的领域很多，诱惑也很多，如何选择自身能力和外部纷繁众多的诱惑之间的匹配，是很重要的内容。我们根据市场的吸引力、能力、竞争优势以及时间窗等等，来确定我们如何选择新的发展领域。比如对中兴通讯来说，我们选择的行业数字化以及汽车电子，基本上是围绕着技术发展的周期，中兴通讯的能力范围以及客户可延伸的领域来决定我们的新业务选择。
- 管理三：新业务开展“固本拓新”，通过结构化配置维持永续经营。战略如果要实施，最后一定要靠在资源上的投入来解决，没有投入的战略方向都是耍流氓。但是企业受到经营压力的影响往往会习惯性的短视，所以有时候要有硬性的战略配置，比如保持公司持续增长方向，必须要有70%的投入，保持整个企业能够稳定向前，但是我们无论多么困难都必须要投出10%的资源去拓展未来空间，这样才能让你在周期底部还有新的技术承接。我们经常讲“721”，这是硬性规则，也是对自己的约束。有的时候业绩好了，我们就忘记了未来，这个时候，就需要在战略上制订未来“1”的投入，就能保持企业持续的生命力。
- 管理四：组织韧性。现在的社会环境变化越来越复杂，韧性对一个企业就显得尤为重要，韧性体现在多个方面。当我们面临风险和危机的时候，企业有没有应对调整的能力？这就是韧性，我们把韧性归结为四个地方“发现早、打不死、恢复快、看得远”，问题发现早，能提前准备和调整，降低风险发生概率；危机打不死，业务和组织在发生风险的时候有弹性，及时调整，降低风险的影响；出现问题恢复快，企业抗压能力强；恢复之后还能有长远的眼光，能看得远，围绕这四个角度建立中兴通讯的韧性组织体系。
- 第一块是发现问题，强化战略管理和风险管控。另外，聚焦现金流管理，主要是用于什么时候可能会发生风险，对于风险的提前预判，风险识别的越早，对企业抗风险的能力就越强。
- 第二块是风险发生的时候，如何在风险过程中保持稳定。这里包括客户群的结构如何设计，在运营体系的冗余化、体系的安全性以及组织的适应性上，主要是解决免疫性，打不死。
- 第三块是恢复快，也就是弹性机构。要规划现在与未来的合理配比，当问题发生的时候，能很快恢复，保持企业正常运营。
- 第四块是看得远，这是基于行业分析和洞察的能力提升。
应当说，未来的数字化时代，企业应该变得更加敏捷和智能，通过数字化技术，实现持续改进，快速发展；也通过新的机遇，把握住企业的未来。对于一个大的企业来说，未来的战略平衡至关重要，我们也希望通过对未来战略的规划，让企业得以有效、持续、稳定的发展，感谢大家！
