- 重设计轻执行：聘请咨询公司进行流程重组，但忽略了配套管理规范和管理系统建设，致使咨询成果成为装点门面的“文档”。
- 重执行轻设计：建立了大量的信息系统，但缺少整体规划和前导性流程设计，不仅流程本身的合理性就经不起推敲，还导致流程被众多的系统分割为信息片段，跨系统流程协作困难重重。
- 设计和执行均重视，但忽视了流程的配套管理制度建设：有优秀的设计，也建设了统一规划的支撑系统，但缺少流程管理的组织保障和规范，流程监控、考核和推进能力不足，部门和岗位责任缺位，内耗严重，流程执行效率依旧十分低下。
1 管理制度不健全
（1）流程管理组织不完善，流程制度陈旧或缺失
流程组织缺位，流程管理不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程，典型表现是缺少公司高层领导直接挂帅的流程委员会，没有专设的流程管理部门或流程管理人员配备不足，业务部门缺少流程专员岗位。
流程管理制度和流程指导文件较为陈旧、流程分级分类标准模糊，编号混乱，共享查找繁琐，流程持续优化和再利用能力较差。
（2）流程责任不明确，流程权威性缺乏
没有建立流程责任制，流程多点接触、主体不清。业务部门责任意识淡薄，流程和业务执行脱节，流程经常成为部门之间推卸责任的借口。
领导意志高于流程规定，例外事项多于常规事项，流程新建，变更、废止的随意性较强，规定流程和实际执行流程不一致，流程缺少可参考性和权威性。
2 流程设计不合理
目前流程设计大都交由各职能部门自行完成，各部门条块分割，存在不重视、按习惯、本位主义、走捷径、推责任，各管一摊的思想和行为，从而导致流程设计中存在如下问题：
（1）无用审批环节过多，形式主义严重
职能部门为了规避责任，事无大小一律呈交领导审阅，把公司领导当成流程处理的中枢，而管理层为了避免深陷琐事影响自身管理决策工作，通常敷衍了事，随手批示，使流程审批沦为形式。
不愿承担过错，为留下“集体协作群策群力”的痕迹，流程设计部门通常对跨部门协作设置复杂处理过程：多级会签、众多步骤、子流程、繁芜的依赖关系，这种无意义的内耗经常成为流程停滞的元凶。
（2）流程设计沿用手工模式，存在大量串行处理
业务部门仍习惯于传统手工流程管理模式，思维僵化，对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，延续“历史惯例”依然是串行处理，导致流程运行缓慢。
（3）岗位职责设计不合理，流程处理责权利不对应 流程设计未兼顾组织结构和职能设置，人员配置缺少量化依据，导致不同流程岗位“忙的忙死闲的闲死”。流程设计责权利不匹配，赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作，或某项工作由与其无关的部门承担，或工作要求超出人员的能力，严重影响了流程执行的效率和质量。
3 绩效考核不完善
现有绩效管理管理方式对流程过程和流程结果基本没有涉及，考核措施和奖惩方法不到位，干好干坏一样，干和不干一个样，客观上导致员工对流程效率提升缺乏推动力。
4 过程监控和推动不到位
时至今日，仍有大量流程通过手工或半手工方式处理，效率低下、过程监控和推动非常困难。
已经建设完成的多个流程系统，由于缺少统一规范，流程被IT系统分割，不仅跨系统流程执行缓慢，而且流程执行状态和进度信息无法以获取，流程执行推动还延续传统的人为“催办督办”方式，效果难如人意。
5 流程管理系统支撑能力不足
（1）流程建模依然采用传统模式，流程共享查找困难
流程设计和建模通常使用PPT、VISIO或其他图形化流程绘制工具，流程元素不标准，流程信息的发布、查找和共享困难。流程变更调整工作量大，信息更新不及时，导致公司规定的流程和实际执行的流程不一致，流程管理规定和操作手册的指导作用大幅降低，流程的权威性得不到保证。
传统的流程建模工具通常采取于图形化的数据存储方式，导致流程信息不全面，典型的表现是缺少流程、岗位职责，信息系统对应表，新员工入职时无法快速了解岗位职责和流程的对应关系，员工转岗或离职交接手续不全面，缺乏从流程和信息系统角度的细化检查手段。
（2）大量流程手工或半手工处理
尽管运营商已经建设了流程相关众多信息系统，但系统支撑能力不足，仍有大量流程需要采用手工或半手工方式（邮件、office文档）处理。
（3）基础流程管理缺少统一规划，系统支撑能力薄弱
流程管理系统不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程。已建设的信息系统分散重叠，信息重复和信息缺失共存，流程被片段分割，无法形成端到端的完整视图。流程基础数据共享能力差，流程状态获取、进度监控、业绩分析、执行推动都异常困难。
