【劣势 4】政府角色与法务监控
我们多次提到，中国外包业中，政府，园区与企业的复合角色是国际外包买家最为困惑的因素之一。国际买家代表大都是经过MBA教育，职业培训过的市场营销专家。他们对项目，技术，市场，供应商的分析细分到了小数点的地步。对于三者合一的供应商代表，他们大都不知如何交流最好。例如中国本土举办的外包峰会之中，最重要的来宾都是政府官员与园区领导类，企业高管要么没有很少，要么难以进行直接的交流。全球IT界最为出名的Gartner ITExpo峰会或者Outsourcing Summit上，除了来自中国，墨西哥等发展中国家的代表团有官员外，别的全部都是企业高管。企业高管们都习惯以自己的专业为交流互动基础。 一旦他们遇到一个政府官员带领的代表团，首先有一种文化差异而致的困顿；再次就是专业不匹配而致的交流疲乏。中国的代表成员同样如此感受。时间一长，美欧日企业真正管事的高管，对参与中国本土的IT峰会越来越缺乏热情。而中国参与国际峰会的效果也越来越差。 同样是Gartner的一级赞助商， 中国外包在Gartner峰会期间举办的赞助商招待会是Gartner客户参与最为低沉的之一。最近几年，中国外包企业前十位的高管们也慢慢远离了这个全球IT界公认的最有影响力的营销平台。
源于历史，文化与市场规则，中国外包的发展离不开政府的支持乃至指导。2012年9月放弃在美国上市的博彦科技发布了自宣布全部收购美资外包公司-大展科技-之后的第一份半年财务报告。在2012年前半年，博彦科技营收总额3.54亿人民币，营收利润3619万人民币，利润率为10.2%；其中政府补助了406万人民币的真金白银，相当于营收利润的11.2%。没有补助的话，博彦科技的利润率只有区区9%，低于城市里的大排档。这些信息是绝大多数国际外包买家可能不知晓，也不能理解的。中国外包业中政大于企难以在短时改变，但在国际营销的渠道中，扬企避政以适应市场需求也是关键一举。
【劣势 5】非预期成本-隐形成本
我们在《中国外包的优势不在成本》一文中提到，离岸外包中人力成本只是其中一项，而且在日益流动的人力资源国际市场上，相对比例见少。 根据Stephanie Overby在其《离岸外包的隐形成本》-《Hidden Costs of Offshore Outsourcing》中指出国际性的外包业务，除了人月价格外，至少还有以下六项开支以及所占外包业务总预算的比例：
1) 评估与审核外包供应企业成本–总额的1% -10% ；
2) 项目与知识转移成本–总额的2%-3%；
3) 企业裁员成本（美国国内）–总额的3%-5% ；
4) 国际文化障碍成本–总额的3%-27% ；
5) 外包资源扩充与减少的成本–总额的1%-10%；
6) 外包项目管理成本总额的6%-10%。
基于中国的离岸外包业务还有一些特殊的成本：
『1』超出别国的公关费用–估测3%-10% ；
『2』风险防范与管理（当地化的IT系统，安全数据中心，合同失败措施）-估测2%-3%；
『3』信心成本（更多的调研，审核与批准流程）-估测1%-3% ；
『4』超过别国的税率与资本管理费用–估测1%-2% ；
『5』超出外包成熟地企业的交流与培训成本（质量监测，商业过程，交付流程等）-估测3%-10%；
『6』政治成本（美国内公关， 中国政策变化准备）估测1%-2%。
换句话说，一个离岸外包项目，在中国的实施成本统计而言会高出印度同行的12%，甚至会高至外包项目总预算的30%。可谓大矣。这些数字意味着中国外包企业就算是报出全球最低的人月价，但在买家的成本预测表内，TCO （TotalCost of Ownership）上的竞争力依然落后于别的国际同行。反过来说，中国外包企业假如能够在如何减少国际外包项目的经常性成本，减少中国外包的特别隐形成本，提出安全可行的办法，就会增加企业的吸引力与谈判桌上的讨价还价力。 价格的制定权不在企业的人数，而在外包企业是否能够解决买家的问题，并减少他们的风险的能力上。
【劣势 6】文化兼容性
这是一个看似空泛，但又是影响外包营销过程方方面面的话题。外包是个生意。既然是生意，人与人之间的关系就是重要的。我们提到，饮食习惯，营销传统，交流特点，历史背景，商业习惯，管理理念与发展哲学等都是国际外包中的必须面对的文化差异。解决的好，我们称为增加了世界平面化的丰富性；解决的不好，就称为难以理喻的鸿沟。 这不是一个仁者见仁，智者见智的问题，而就是结果决定过程优劣的典范。
相对于国际外包市场的主要服务提供国家，中国与国际外包主要购买国之间的文化差异应该说是最大之一。同属亚洲文化体系的印度，由于在制度，司法，财政，书面语言上的互通性，其文化差异反而变成了一个正面的促进。 但对于中国企业与机构而言，文化的差异目前还是服务外包业务的阻力因素。
如何改进这个劣势，这是一个涉及到国家，企业，个人三者之间的系统工程。在减少文化差异而致的负面影响过程中，我们力荐企业与决策人遵循以下原则：《1》建立信任： 文化差异导致的是文化的互补还是文化的互斥，关键在于文化的载体之间是否有足够的信任。同样是难以理解的英语口语，美国企业为什么就不那么排斥印度高管的主动交流，而对中国代表却担心犹豫？同样是国际企业，中国的中兴，华为在美国政府采购市场上被持续性地限制竞标？
美国企业IBM，HP，Microsoft在中国却是享受着比国企与别的国家还要优惠的地位。差别何在？就是“信任”两个字。 目前中国外包的营销重点都在那些国际买家并不十分关心的地方：低廉的价格，充沛的人力资源，等，却很少提及那些买家真正关心的话题： 财务安全，数据安全，合同安全，赔偿条款等。 《2》生意买卖中，卖家的文化以遵循买家的为主。中国人都是敏感，自豪的群体。 美国人同样也是敏感，天性自大，尤其当自己是出钱的一方时。在个人与企业尊严得到尊重的基础上，任何商业购买过程都是以买家的规则为主导的。服务外包也是如此。不必深究，以得到订单为指导；美国的务实精神值得借鉴。
二十年前，一部座机对美国家庭来说已是自然得不能再自然的了，中国大多数家庭还在以书信交流。座机电话依然属于奢侈品，是家庭地位的表示。二十年后，中国成了世界上最大的移动电话国度。在城市里，手机不再是富豪们放在餐桌上的炫耀，而是一个连农民工都有的生活必需品了。认识到自己的劣势，不等于缺乏自信，而是变劣势为优势的第一步。中国的通讯业如此，服务外包业也将如此。
作者简介：
鼎韬服务外包研究院特聘专家Stephan Sunn: 任职于一全球领先的技术研究与咨询公司，负责亚太区的CIO，服务外包与企业IT战略的市场推广。之前服务于中美两国知名技术企业与电子商务创业公司，从事商务咨询，市场研究，产品研发等工作，具有丰富商业应用与技术创新经验。
鼎韬服务外包研究院特聘专家翁卫东: 任职于一中国最大银行的IT管理与技术应用部门。之前服务于政府机构，金融服务业的IT服务管理部门。在技术当地化，风险管理与人力资源配置上具有二十余年的丰富经验。
