在上期的内容里，小编给大家分享了Polycom大中华区总裁李钢接受《哈佛商业评论》专访的部分文章。李总介绍了Polycom在中国独有的代理商合作体系。这体系究竟是怎么运作的？又究竟是什么样的方式让Polycom从本土市场出发，最终影响到全球？这期我们来一一分解！
要规则更要情谊
“项目分销”体系的建立是Polycom与代理商共同成长的过程，它成功的关键在于厂商乐意为代理商着想，与他们用本土语言打交道。讲本土语言并不仅意味着会说中国话，而是能理解、融入本土的“江湖”，尤其是在早期。在中国市场，与合作对象建立信任之前要建立情谊，这是中国文化中特有的东西。
但国人对规则不够重视，而外企最大的优势就是讲规则，在与代理商的合作之中，我们对Polycom规则的遵守永远是放在第一位的。因此，在推进项目分销系统的过程中，我提出了“规则、公平、信任、情谊”这四个原则，作为我们的合作文化，它保证了这套系统的顺利实施。
当Polycom需要支持的时候，代理商挺身而出，反之，我们也是这样支持代理商的。2012年整个视讯市场都在下滑，总部仍然希望中国市场实现30%的增长，那一年我们真的做到了。随之而来的是，在2013年代理商的库存达到了24周之多，这是非常危险的。但要降到健康的7周库存，就意味着必须下调销售预期，这样一来中国市场就会变成负增长。
对一家上市公司来说，数字意味着一切。那时公司新任CEO刚刚上任，他愤怒地对我说，我们不负责帮代理商降库存。我说，那你们准备把我换掉吧。最后，总部妥协下调了销售预期，我则利用了Polycom一款特别畅销的音频产品，帮代理商解决了销售难题。到年底，CEO问我，你怎么做到的，全球都在向你取经。我回答到，永远尊重你的代理商。
时至今日，项目分销系统早已成型，对于代理商来说，项目导向的盈利模式，令他们在产品分销之外还要做好集成商支持，这无疑提高了代理商的价值，以及人员素质水平。
对于Polycom来说，第一，项目导向使我们对代理商的选择更加公平——只有能完成整个项目的代理商，才能获得订单——主动权交给了市场；第二，项目导向让Polycom更加贴近客户——从产品层面延展到了项目层面，这让我们能够提供更灵活的，具有差异化的产品和服务。
尊重本土，才能影响全球
创新往往源自客户，他们的需求几乎推动了Polycom每一次技术变革，进而影响它的市场地位。比如，2007年高清视频会议需求的爆发。
2007年市场出现了高清视频的概念，产品面临升级换代，当时以色列研发中心的研发时间是1年，但中国市场的需求明显更加迫切。于是北京研发中心提出半年内攻坚，事实上我们用了3个月就成功了。恰在此时，中国政府出台了取消文山会海的政策，市场需求突然爆发，Polycom就成了第一家能提供成熟高清技术的厂商，并成为市场的首选。如果说2003年的非典之战让Polycom在市场扬名，那么2007年高清视频的研发成功，让我们巩固了市场占有率，并逐年递增。在2011年达到市场份额过半的峰值。
这让我们更加明确了Polycom的核心竞争力：首先，优秀的产品和解决方案；其次，提供差异化的产品和服务；第三，为用户体现价值。在本土市场，要发挥这些核心能力，理解用户需求变得尤为重要。在我们受欢迎的产品中，“智能导播”（EagleEye Director）有一个功能就来自中国市场。智能导播技术的亮点是，在视频会议时，摄像头会自动捕捉发言人，将之头像放大，提醒与会者谁在发言。在中国实施项目时我们发现，捕捉发言人的同时，客户非常在意重要人物的头像是否始终放大并稳定呈现。这是个很大的技术挑战，北京研发中心最终实现了这个效果，并将它作为附加功能推广至全球。没想到，这个颇具中国特色的功能，在全球市场上大受欢迎。
进入互联网+时代，Polycom的商业模式也遇到前所未有的挑战。移动技术改变了用户的习惯，他们需要随时随地加入业务讨论，功能要更加简洁、易用，同时要保持高质量的音视频通话。但这也是Polycom的机遇，我们善于创新，从不畏惧来自市场的挑战。Polycom会与伙伴们一起面对市场的风雨，就像我们一直做的那样。
文章看完了，最后小编再给大家梳理一下Polycom的产品成长历程，帮助你更清晰地整理思路！
1992年 SoundStation
1998年 ViewStation（高集成一体化终端）
2007年 第一台动态资源分配高清MCU
2011年 移动解决方案
2013年 云视频解决方案
2014年 云媒体解决方案
