问题三 人员招募难
中国移动在洛阳和淮安各建了一个服务全国的超大型呼叫中心基地，计划用来承接全国10086的来话，物理坐席达到2万多个，按坐席利用率1∶2的比例来看，至少能容纳4万个员工，从规模上看，服务能力确实不容小觑。
那么问题来了，先不考虑员工能力的要求，去哪里招募海量的员工？
也许有人会说，全国各地那么多优秀员工，可以调配过来。然而像我这种已经在10086工作多年，且已经在自己所在城市扎根的，岂能说走就走？ 而且，薪酬待遇又是一个重要的问题，两地不同的消费水平，决定薪酬一定会有很大的变化，这种情况下，员工是否会愿意举家搬迁到另一个地方？
当年广东12580统一放在广州运营时，最后选择离开深圳去广州的12580员工少之又少，基本可以忽略不计。
问题四 经验如何复制
为保障服务质量，需要把服务人员的经验快速共享、复制到新的团队。毕竟，移动的业务并不是简单的三两句话就能交代清楚的。而且，长期以来，超高标准的服务，让移动客户对于服务要求非常高，如果服务有很大的落差，这种影响必然不小。
现有客服员工的服务水平，一部分是靠前期的培训学习，但只能获得皮毛，更多的是靠后期积累，新员工在资深员工的帮传带下，慢慢实现服务技巧的提升。试想，一旦集中化运营，大量新员工入职，却缺少适合的帮传带人员，中间环节的脱节将不利于服务人员服务水平和技能的提升。
问题五 业务如何统一管理
集中化要满足业务管理的统一性，目前移动除了部分集团性业务，各地市可以根据自己的需要，推出不同的业务，这种自由度，造成了各地的业务百花齐放， 各地也都有较大的差异。
如果不是各地市自行管理，怎么能更好地开拓市场？集中化之后，业务方面是否要考虑统一性？但是一刀切的产品，可能会在A城市很受欢迎，但在B城市未必能推广，也许有些业务可以通过后期的市场推广完善，但是这种本来可以在产品规划中避免的问题，却因为管理方面的内耗，引发后续需要更大的精力去维护产品，也得不偿失。
有人可能会说，可以在各地保留市场人员，确保开发的产品适合当地的市场。然而客户对于各种产品的建议、好与不好的反馈，需要通往集中化运营的部门，如果流程冗长，是否能确保及时收集到归属地的客户心声呢？
况且，在传递过程中，汇报的层级增加，也会造成信息的遗漏。这些问题，在原来的运营体制，省客服与归属地市场部门的考核互相制衡的时候，并不存在，反而能促进业务的优化、流程的改善。一旦集中化，信息不仅需要跨越物理距离，还要解决部门的协调、共享，这样的问题，绝对不是建立一套流程、做一个协作性的系统就能立马解决的。
寻找集中与分散的结合点
面对集中化可能出现的问题，我们是否可以考虑以下方法。一是各省自主选择集中运营：由各省选择与集团指导意见相结合，建议可根据各省客户规模、业务增长能力等因素综合权衡。 二是部分业务集中运营：如晚间紧急类业务集中运营，各省不再提供晚间服务。三是系统、业务、管理等集中，但各地分散运营。四是参考国内银行、保障客服的做法，看是否有值得借鉴的地方，毕竟他们面临的情况和运营商是一样的。
这不仅是我的心声，也是很多移动客服员工的内心想法。作为一个和移动客服共同成长的个体，希望知道在公司这个如此大的策略调整中，集中化如何发展，而我们个人能发挥什么作用，将来的路，可以怎么走？
