几乎每个呼叫中心质检团队的感觉都是不仅辛苦，而且“心苦”。辛苦是因为每天都有繁重的监听量限制，要随时被抽调出来补线、外呼，还要负责写话术，兼管流程等；“心苦”是因为辛苦的工作得不到员工的理解，被员工误解、受员工冷落，而且有时候自己也看不到实际的价值。
但我们也知道，质量管理对于企业的作用是毋庸置疑的。当下的社会信任危机与诸多的食品质量问题不无关系，呼叫中心的质量虽然从表面上看还没到引起危机的地步，但实际上给客户的真正感受决定了呼叫中心的价值所在，而这份感受就是质检存在的价值。我一直都认为质检就应该拿质检成绩与客户满意度的拟合度来判定，因为真正的质量在客户心里。
但目前呼叫中心行业中质检工作的辛苦度与贡献价值相匹配吗？或者说质检辛辛苦苦的付出之后真正给企业的服务质量带来了多大的提升呢？该堵的漏洞堵住了吗？已有的缺陷彻底解决了吗？员工的能力乃至企业的服务质量因质检而提升了吗？
回答这些问题之前需要先检验两个问题：1、质检成绩和客户满意度的相关性如何？2、员工的质检成绩差距与员工的实际工作表现的差距相匹配吗？第一个问题的否定性答案说明质检与检验整体服务质量无关，第二个问题的否定答案说明质检与检验员工个体的服务质量无关。
相信质检团队看到这里的时候都很无奈，我们做得那么辛苦，但这些问题确实存在，我们究竟该如何呢？确实，抽样量不够是质检的一大硬伤，虽然若是把时间放大到一定的程度则目前的抽样量是有效的，但问题是呼叫中心如此快的流失率是不容易从检验上将时间延长的，那么究竟该如何解决这些问题呢？
需要大家共同来解决！
首先我们看呼叫中心的服务质量到底指什么。我们先不算客户之前通过各种媒介与公司的接触、也不看客户对产品的感知，单从客户拨打电话开始。IVR太乱或者太深即便不会让客户直接放弃也会增加客户的烦恼，按照IVR的指引按键后即是接通率了。电话接不通，客户是万万不会满意的；电话接通了，可是迟迟没有人接，客户依然不会满意，那就是服务水平了。电话接通了，但是问题没解决，你会满意吗？首次解决率也是客户满意度的关键要素之一。最后就是服务质量了，在客户接触呼叫中心的环节中服务质量只是最后一个步骤，而恰恰质检直接管理的也就是这个最后的环节，也就是说质检位于这个价值链条的最后一个关口。
我们再清晰梳理一下，IVR设置—接通率—服务水平—首次解决率—服务质量，这些环节中只有服务质量与质检岗位相关。
下面再看服务质量这一项，完全是质检可以掌控的吗？招聘时的岗位胜任度、服务技巧培训及业务知识培训、知识库的支撑力度、流程设置的合理性和效率性、排班时的人力安排导致的员工情绪变化、现场管理水平、绩效考核的方式等都影响着服务质量，由此可见，单把客户满意度这个指标背在质检的身上就不合理了，服务质量的提升是管理的合力而非单单靠质检团队。
这也就是全面质量管理的概念了，全面质量管理往往是指全面质量、全部过程、全员参与。我认为呼叫中心的全面质量管理应做到以下几点：
全内容：涵盖每项工作内容，包括后台、在线客服等；
全流程：质检涵盖每项工作流程，包括每项业务的咨询、投诉、下单等，质检工作人人参与；
全员：领导重视与强调，员工的积极参与等；
全面：运营的全面参与，质检的质检、完善流程提供质检依据、培训效果的质检等。但本篇文章仅限于探讨“全面”，即其他运营关键点与质检之间的配合关系。
一、培训与质检的双向关系管理
说起辛苦与心苦，在呼叫中心里面又何止是质检呢？虽然人人都知道呼叫中心的培训非常重要，但很多呼叫中心对于培训团队的重视却远非如此。培训的团队人始终很少，虽然加上兼职培训师的人数感觉培训团队很强大，但是兼职培训师毕竟是兼职的，她们还要处理自己的日常事务，专职的培训师在呼叫中心往往很少。呼叫中心居高不下的人员流失率带来的困难也给培训团队带来巨大的压力，周而复始的新员工培训让培训师忙得喘不过气来，还何谈培训课程的开发与培训体系的建立？
但困难谁没有啊，为什么新员工招来后迟迟不能上岗？为什么培训后的新员工上岗后错误百出？为什么人员的技能始终得不到提升？为什么看不到培训的效果？面对来自现场管理和质检团队的质疑，培训感觉无奈伴着无助。课程设置了很多也讲了很多，但员工看不到效果，现场管理看不到效果，自己也看不到效果。缘何如此？
我们先从培训课程的设置开始说起。一般来讲培训的需求应从两个方面着手：一个是任务分析，也即胜任力模型；另一个就是绩效结果。本文重点非培训，所以第一个方面的分析暂且不谈。绩效考核方案中很大的一部分就是质检结果，所以质检结果就是培训需求。
时段性的质检成绩分析后，团队共性的短板也即培训需求。沟通间讲究双向和主动，在质检和培训间也是一样，质检的月度分析报告中应该包含着培训需求，质检应将报告发给培训，也应该主动与培训团队主动沟通；同时，培训在设置课程前也应该主动向质检团队寻求方向性的支持。如果本月的质检结果表明团队的共性问题是致命错误，那需要的是业务知识和操作方面的培训；如果这些致命错误主要是和员工吵架等过激行为造成的，那需要的就是服务意识的培训了；如果本月的非致命错误中沟通技巧较差，那需要的是沟通技巧的培训；如果语气语调表达较差，那需要的就是这方面的培训了。总之，培训课程的设置的前端应是质检结果。
“姐姐，我很清楚地知道每个兼职讲师的水平，也知道他们的课堂效果，但这毕竟是感性的，该如何量化评估和评价这些培训师的课程效果呢？”这是一位培训主管问我的问题。我们也知道课程结束时填的那张培训满意度调查表并不足以为证，这种不足以为证有时候是因为员工当时还没到用的阶段，当时的感知只是热闹；还有的是因为人心本善，员工的满意度填写只是为了感谢老师的辛苦，并非实际效果；再有可能是因为调查表的设计本身就有导向作用。总之那是张不可全信的纸。那么如何评定培训效果呢？
培训的目标即是让员工提升——心态或者意识的提升、业务技能的提升或者服务技巧的提升，无论哪方面的提升最终都应体现在工作表现中。当然，这需要时间的慢慢沉淀，但无论如何，培训如果未能改善工作的质或者量，那培训一定是没有效果的，所以从实际工作表现来评定培训效果无疑是最合适的方式了。工作效果分质和量，量从报表即可看到，而质就要通过质检成绩，所以培训效果的评估应着重看质检成绩，也就是说培训的效果要通过质检来评定。这种评定不单单是对员工的工作质量的评定，也是通过对员工的评定进而评定培训师的培训效果。
二、现场管理中的质量管理
现场管理到底要不要管质量呢？我经常说现场管理能够体现各管理环节的管理成绩，也最容易暴露管理的各项弱点，就像演员幕后的千百次练习最终都体现在上场的十分钟一样，呼叫中心的各项努力最终都要通过客服代表在现场的工作表现体现出来，所以现场管理当然要管质量。
现场要管质量的原因首先是现场管理的工作职责是保证运营的顺畅运行，而质量当然是非常重要的一个方面。二是本文开场提到了全面质量管理，全面质量管理之一就是要全员管理质量，员工尚且管理质量，何况现场管理者呢？三，本文开头也提到了质检抽样量不足是质检工作的一大硬伤，那么尽可能地将虚拟质检团队扩大也是解决这个问题的一大途径。现在很多呼叫中心的班组长也在听录音，只是不将结果记录到质检成绩中，这实际上是对质检资源的一种浪费。统一纳入质检范围不单单能够增加抽样量，还可以统一录音评价标准及在员工中形成管理的统一印象。
那么现场和质检团队的质量管理应如何分工合作呢？
先说说虚拟质检团队的建立吧。所谓的虚拟团队类似于兼职，每个人都有分内的工作但同时也兼任质量监督工作，可以纳入虚拟质检团队的成员可以是班组长、SP、培训师及后台支撑人员等，建立了虚拟质检团队后，原质检团队可主要负责虚拟质检团队的质检，这样就形成了大家共同质检的管理模式。
当然，这样的质检形式中的质检校准会是成败的关键了，不同岗位的人员共同做质检，质检评定结果的偏差就会更大。每个人站的角度不同、经历不同、又不是全职的，评定偏差必定会很大，没有有效的质检校准做保障，虚拟质检团队起到的作用一定是巨大的损害。
“老师，我听录音的时候听到有员工的情绪不对，那是我去辅导员工呢，还是交给现场管理？”这是一位质检员问我的问题，我的答案是谁辅导不重要，重要的是质检和现场管理的沟通，一般情况下应该交给现场去安抚，但也可以由质检员直接辅导。
主要是无论是质量管理还是现场管理，其实都是人的管理，通过人员管理来实现各自的管理目标，那么在人员管理方面，必须要协调一致。
三、透过数据分析看质检
一位很优秀的质检员曾经问我质检员的发展空间，她指的是质检员的专业发展阶段。我在微博上也回答过：第一阶段是听录音，准确打分；第二阶段是能够分析出个性中的共性并找到提升办法；第三阶段是能够发现团队的共性问题并带领解决；第四阶段是能够从质量的角度发现运营的问题。我每次在讲质检这门课的时候也总是强调质检价值提升的问题，而质检价值的提升很多时候都要通过数据分析得来。
首先质检报表的简单分析中可看出每个人工作质量的发展趋势上升了还是下降了、变化的速度如何，从这些数据变化中可以看出什么问题、如何改善？其次，从个人的项目得分分析中可以看到个人的短板及长处，短板尤其需要引起现场管理及培训的重视，同样的分析自然可以延伸到整体团队；第三，人与人之间、团队与团队之间的比较，同比与环比都能够看到管理方面的问题及提升方向，就像我一直强调的“原因管理”一样，从质检结果中分析出来的个人的问题、团队的问题、运营层面的问题都是质检价值的体现。
我曾带领一个团队一起做质检结果的数据分析，研究了一下这个公司的质检项目与客户满意度的相关性，结果很有趣，一些我们认为重要的项目和客户满意度的相关性并不高。但这个有趣的结果接下来该怎么用呢？除了提培训需求以外那就是做反省检查了，与客户满意度相关性不高的项目在质检方案中所占的比重应当缩小而相关性高的项目则应该加大比重。由此可见数据分析不单可以提升质检的价值，还可以检验质检方案本身。
四、绩效考核对质检的保障
我在微博上也发过一条帖子：“质检管理的三大假象。”其中一条就是员工和质检之间没有矛盾并不一定就是和谐，也许是员工不在意。如果员工对质检不在意，那质检还能发挥什么作用呢？那么我们要研究的是员工为什么会不在意？
一位质检员告诉我，她们员工的质检成绩是从92分到100分之间。我问她：“你认为咱们的服务质量真的有那么好吗？”她想了半天摇了摇头。高低差为8，再乘以一定的百分比，核算到薪酬上，质检成绩能够引起员工多大的重视呢？
还有一个呼叫中心的质检更加无奈，整个绩效金额就是300元，而质检成绩占绩效考核方案的30%，也就是说质检只能够对90元钱起作用。我当时就说“如果是我，我每月交100元给你，你别听我的录音了”，虽然我一直强调要做加法管理、要激励员工、要相信Y理论，但我依然承认绩效对于员工工作积极性调动的作用。
那么质检如果想发挥作用，很大程度上需要借助于绩效考核方案了。
还有一位质检员问我：“我明显知道员工的做法是错的，但是那条业务线没有流程，我到底该不该对那条业务线的质量进行监督呢？”我说“要监督但不要计分”。流程是质检的依据，没有流程，员工没有行动依据，凭什么评价员工的对错呢？
所以说全面的质量管理更需要全员的质量管理。尤其是运营各关键点的配合，才能够玩转质检。
本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者为呼叫中心运营顾问、培训讲师；《呼叫中心：玩转运营》作者。
