2016华为中国合作伙伴大会刚刚在成都举行。对了，此会议有了新名字——HPC China，相当高大上。如果以一句话总结华为整体策略，我认为是，“华为在急行军中调整步伐。”
华为式急行军
其实，五年来华为一直在“急行军”。2015年，华为企业BG中国区收入增长率为38%。至少我没见过，任何一家ICT企业在收入突破百亿规模后，仍保持如此高的增长率，这实属难得。
如果细致分析过去一年华为的成绩单，其在多个细分产品领域均取得第一，相关数据不再一一赘述。但必须多说一句，华为在数通产品线，和分销领域，已经打破竞争友商曾经最牢不可破的优势地位。
当然，如果按照华为在内部设定的保持增速的目标，所有关于“软着陆”、“调整蓄能”的猜想，也只能是局外人一厢情愿的纸上谈兵。而华为企业业务确切的发展思路，记者在HPC China2016期间找到了部分答案。在记者问到华为在2016年的业绩目标时，华为企业BG中国区总裁蔡英华脱口而出：“中国的ICT市场环境还将利好，华为也做好了准备，对保持高增速很有信心。”
华为企业BG中国区总裁 蔡英华
看来，华为还将以马拉松的态度，以急行军的速度持续发力，但百亿规模，和两百亿规模的营销策略必然不一样，国内也没有任何一家企业级IT厂商收入突破200亿大关，在此方面华为无章可循。如何在不影响业绩增长速度的前提下进行调整？如何通过调整更好地促进业绩增长？这是华为今年必须解决和思考的核心问题。
何为行业拉通？
根据各类市场报告综合比较分析，2016年华为企业业务中国区可参与竞争的ICT市场空间在1100亿元以上，如果拿下1/5的市场份额，华为应该能完成既定目标。
而对于具体实施策略，从HPC China2016中，已经可以梳理出基本脉络。首先从内部组织架构上看，2016年，华为最显着的变化是“行业拉通”。何为“行业拉通”？这似乎又是华为创造出的一个新名词，在其他ICT厂商的营销理念中，未看到类似的说法。
以教育市场为例，又可细分为高教、职教、普教不同的子行业。虽然应用场景确有不同，但仍有不少共通之处，至少在智慧校园的顶层设计中，基本思路相同。
此前华为是在大教育系统部之下，以“烟囱型”、相对独立的团队，NA不同的客户。而一旦实现“行业拉通”，华为势必将更集中精力于顶层设计创新，更集中精力于拿下行业中具有标志影响力的“灯塔”客户，同时快速完成解决方案复制，放大品牌影响力。而针对子行业个性化需求，完全可以借助合作伙伴的能力和经验，进行定制。
不仅如此，“行业拉通”背后还隐藏着另一些华为思维模式的变化。2016年，华为企业业务中国区NA客户，将进一步从2000家，降低到1000家。在所有ICT厂商中，华为的NA客户应该是最少的，也是最大胆的。
此调整反映了华为思维模式的变化，总结历年业务拓展的经验，华为逐渐形成“以客户为中心、渠道为一线、华为为支撑。”的理念，此理念甚至正在逐步替代之前的部分“狼性文化”。新合作模式中，尤其在非NA客户群体中，华为将逐步退向“二线”，充分信任合作伙伴的能力，充分保证合作伙伴的项目利润。
聚焦智慧城市
在行业拉通模式下，2016年，华为认为，智慧城市将成为华为的重要市场机会点，并因此成立智慧城市事业部。智慧城市涉及的方方面面庞大而复杂，对此，蔡英华表示，“智慧城市不是项目，而是一个系统性工程，必须通过跨行业、跨领域、跨产品的资源拉通，才可能更好地服务客户。”
在实际运作中，智慧城市事业部通过整合资源，完成从战略咨询、顶层设计，到方案设计等一系列工作，而在项目落地中，则可能由各行业事业部具体执行。同时，华为将依照“1+1+N模式”，即融资服务商+华为+应用开发商，建立智慧城市生态系统。其中，在“N”体系中，华为将重点发展有能力特性的PaaS层合作伙伴，以及有应用特性的SaaS层合作伙伴。
强化渠道能力
行业拉通、建立智慧城市事业部，都是华为在急行军中，对内部组织架构进行的调整，而面向合作伙伴，华为则将通过一系列政策牵引，引导合作伙伴转型。
其实，华为一直专注和关注与伙伴建立新型合作关系。描述一个细节，HPCChina2016是蔡英华面向全国合作伙伴的首次正式亮相。他几乎是以最快的速度“跑”向讲台，在深鞠一躬后，选择了站在距离合作伙伴最近的舞台边缘，依靠耳麦完成全程演讲。此细节也许能透露一些信息，这位华为企业BG中国区的新任领导人，想用这种方式表达，华为在生态圈中将会更开放、更快速、与合作伙伴更加零距离。
回归渠道政策核心，如果问蔡英华，2016年其最关心的渠道建设工作，“能力建设”一定排在首位。2015年，销售华为过亿元的合作伙伴，从15家，增加到20家。应该说，华为合作伙伴的能力在过去的一年又有了显着的提升。
但另一方面，2015年华为中国区合作伙伴数量，也从4000多家增长到5000多家，业绩增速甚至超过合作伙伴数量的增长速度。而且，从华为目前提出的业务增长预期看，未来几年内其合作伙伴数量都不会下降，2016年末，突破6000家也是在情理之中。
以此为背景，就不难理解，华为因何将“能力建设”列为渠道工作的首要目标。当华为下决心将NA客户数量从2000家，降低为1000家时，其也必须作出充足的准备，使合作伙伴具有与华为员工同等的能力。
在此次HPC China2016首日上午的黄金时段，华为正式宣布成立“华为中国合作伙伴大学”。成立大学的意义在于，为合作伙伴提供统一的能力学习平台，精准化、分级、分层的进行赋能培训。
大学课程将针对合作伙伴的多层次人员，如面向中基层员工，进行行业发展趋势分享与技术培训。这其中又分为面向销售、售前、售后人员的分类培训，面向合作伙伴的后方平台人员，大学也设立了相应的商务管理、财经管理等课程。而对于合作伙伴高层，大学则有人力资源管理、公司战略管理、财经管理、企业核心价值观等培训。
由此可见，华为已经是一家真正视“渠道”为“合作伙伴”的公司，两者的区别在于，渠道是销售“工具”，合作伙伴则是生意共同体。视为渠道，则只关心销售数字，或与提高销售数字相关的培训，而视为伙伴，则更关心合作企业的长期稳定成长。
成为懂渠道的公司
合作伙伴能力建设将贯穿华为企业BG中国区2016年渠道工作的始终，这是战略思想。而具体到渠道战术层面，我认为有以下几方面值得关注。其一，分销生态圈的建设；其二，设立独立的ISV渠道架构，以及推出相应的渠道政策。
2015年，华为分销业务特别值得关注，如前所述，其已经撼动了竞争友商曾经牢不可破的优势地位。2016年，华为在分销内部组织架构上并没有太多调整，将聚焦在持续提升海量产品的市场竞争力，并进一步细化、加强增值产品。在渠道体系工作上，华为着重强调了要加强分销生态圈的建设，重视渠道盈利能力的提升和市场秩序的管理。与此同时，分销合作伙伴的能力提升依旧是生态建设的重要方向，设立“大区制”并增设铂金级合作伙伴，也是为了解放渠道销售能力。
在能力建设上，2015年华为就提出了合作伙伴的“四个转型”。其中，从通路型渠道向增值渠道转型，从设备销售向行业解决方案转型，都是在表明，华为希望分销合作伙伴通过海量业务的市场拓展与技术积累，不断增强自身技术能力和全面的市场竞争力。对此方向，蔡英华的比喻相当形象：“如果让一位高三理科班学生立即去参加文科高考，成功率不会很高。要成功转型，就要做好充分的准备，不要太着急。合作伙伴的对行业的任何理解，都可以及时与华为进行沟通。我们愿意为合作伙伴的转型提供思路，传递经验，帮助合作伙伴少走弯路。”
独立ISV渠道架构
而对于渠道群体中更具价值的ISV合作伙伴，华为则将设立独立ISV渠道架构，推出相应的渠道激励机制。
其实，华为一直极其重视ISV生态圈的建设。2015年华为开始建设ISV生态圈，并为ISV合作伙伴提供千万级联合创新基金。2016年，华为将进一步细分渠道政策，对ISV合作伙伴进行分级认证，即领先级、优选级、认证级ISV。ISV具有自主知识产权的应用软件产品，并与华为完成相关兼容性认证，即可成为认证级ISV伙伴；与华为进行解决方案联合创新，可成为优选级伙伴；受华为特邀，进行创新型解决方案探索，则将成为领先级伙伴。
四个“最关注”
由此可见，对于一家在中国企业级市场，即将突破200亿元大关的公司而言，其已经在渠道金字塔的底层和顶端都进行了相应的部署。最后总结一下，2016年，华为最关注的内部组织架构调整是——行业拉通；最关注的渠道工作是——能力建设。最关注的市场机会点是——智慧城市；最关注的合作伙伴群体是——ISV。抓住此四项“最关注”，2016年华为的渠道工作脉络也就清晰可见。
