搭建质量管理管什么？--
浅谈质量管理在客服中心的应用
演讲人：陈登峰
COPC亚太区顾问
COPC标准审核师、培训师和咨询认证顾问
为多种行业客服团队提供培训、认证和咨询服务
致力于顾客服务标准的研究、开发与运营

　　质量管理作为顾客联络中心运营管理的重要一环，是顾客声音反馈的重要渠道，也是内部流程改善的重要抓手。质检如何切实做到以服务提升为目的，以顾客为中心，将顾客的体验放在第一位，从顾客的视角来出发构建企业服务的流程，以绩效管理体系作为框架和考核参照，从而实现呼叫中心全面质量管理？5月7日，COPC系列研讨会第四期--客服中心质量管理中，COPC陈登峰老师和美团点评服务体验部持续改善负责人乌婷婷女士为大家分享了优秀实践经验，以下是研讨会精彩内容。

　　大家都知道质量在联络中心中有着很重要的作用。我们都期望在提升整体服务，提升质量和收入的同时，能降低对应的成本。各个中心也对质量表达了足够的重视。不管中心的规模大小，一般都会设置专门的职位或者部门对质量进行管理。那么到底在联络中心中，质量的含义是什么？我们需要从谁的视角出发，去衡量质量的高低？我们要怎么去管理和提升质量？今天，我们就来聊一聊这个话题。

　　许多联络中心是将质量和质量监控完全的等同起来。这是因为，质量的概念始终体现在整个质量监控的过程当中，衡量质量的标准就是质量监控的得分是多少。但实际上，这两者是完全不同的。

　　首先我们来重新的认识和定义一下质量。简而言之，质量等同于正确的处理事情，能一次就把事情做好。这里的正确的处理事情，既包括了我们联络中心常见的内容，还包括了许多我们日常没有关注和忽略到的部分内容。比如说，它不仅仅包含了“有没有提供正确的解决方案？有没有执行既定的流程？有没有最终解决顾客问题？”等这些与顾客相关关键流程里的执行和结果的测量。它也包含了我们针对一部分关键支持流程是否得到正确处理的测量。比如说，劳动队伍管理里的预测准确率，人员招聘的质量，培训的质量，知识库内容的准时和准确等。和质量监控相比，整个质量的定义的范围更广，覆盖更全面。

　　接下来，我们说一说质量监控是什么？

　　质量监控其实是测量质量的一种方式，中心一般采用以下三种方式中的一种或者多种。第一种叫做业务监控；第二种叫做顾客模拟，或者是神秘访客；第三种叫做系统检测，也叫做智能质检。在这三种形式里面，业务监控是目前大部分中心的人工渠道应用比较广的一种方式，通常采用远程监听录音，或者是查阅系统和工单来实现的。听到这里，可能有人觉得质量监控就是听坐席的录音、给坐席打分嘛。告诉大家，这个观点也是不正确。给客服代表提供质检分数，发现个体问题进行辅导，通常被称之为个体质检，只是质量监控中的一小部分功能。我们更希望质量团队站在服务历程的角度，针对方案内具体的业务类型，采用端对端的质量监控，也就是COPC提出的流程质检。

　　流程质检有个非常重要的特性，随机且没有偏见。它不是个体质检结果的简单汇总，是基于所有母本，采用随机抽样的方式，得到这些抽样样本的绩效。流程质检的结果反映的是整个流程层面的质量水平。与个体质检不同，流程质检看的是整个流程，或者是中心，或者是方案。

　　除了流程质检和个体质检，有些中心还使用了另外一项质检方式，叫做专项质检。专项质检的目的和意义在于针对部分业务内容进行目标明确的随机的监督。专项质检有一个特点，就是专项的聚焦点，它可以根据业务的重点，或者是根据业务的薄弱点进行变化。专项质检可以理解为只是一个短期内的项目型的一种质量监控方式。

　　很多质检团队的同学说，质检好像感觉挺重要，但是在公司又好像一直都不受重视。到底质检重要不重要？其实，这个问题的答案是要看质检团队为整个公司和组织创造了什么样的价值。我们是在哪个层面上解决问题？是从顾客体验、流程优化的角度出发去审视整体的质量？还是花费大量的精力拼命听录音找客服代表个体问题？质检的站位决定了价值。所以COPC期望，质量的负责人也好，质量的团队也好，一定要先去关注流程层面的质检，再去覆盖个体和专项质检。

　　再给大家介绍一下，除了常规的质量监控以外，其他的质量测量指标。第一个是招聘质量。我们期望招到的客户代表不但绩效要达标而且能留得住，我们也不希望绩效特别好，但干两天就走了，至少不要出现大量的新员工在入职的前三个月之内就出现流失。这里我们所指的正确事情就是招聘到合适的人员能够完成他的工作，同时还要能留下来。第二个是培训质量，我们期望所有完成培训的人员里面，至少有90%或者更高的员工能符合工作要求，培训质量指标就是测量整个培训效果是否达到预期的一个质量指标。第三个是解决率。大家对这个指标相对比较熟悉，有些企业是叫问题解决率，有些企业是用首次联络解决率。首次联络解决率在不同企业的门槛也不太一样，有些企业设定的是48小时之内是否有重复来电，有些企业是按照7天之内同个案件是否有二次被打开。不管用哪一种方式测量，测量解决率就是希望顾客的问题能被我们最终解决？还有一个是劳动队伍管理中的预测准确率。预测未来有多少的业务量，预测未来平均处理时长会到多少，预测未来的耗损有多少。我们期望实际值跟预测值之间的误差是越低越好。

　　那么，我们需要站在什么样的角度来测量质量？

　　先来问一下大家，顾客重要不重要？重要，特别重要！所以，我们就应该要站在顾客的角度去测量质量水平，顾客觉得重要的地方，顾客觉得对于体验有影响的地方，我们就不能犯错误。有一个模型叫做卡诺模型，从整个卡诺模型的角度来说，“解决顾客问题”是会影响到顾客体验的最核心的环节。我们一定要从顾客的角度去审视哪些地方不要犯错误，是否能最终解决顾客的诉求或者问题。如果站在顾客的角度，某一个错误是会影响顾客体验的，那么我们就会把这个错误定义为影响顾客的关键错误。

　　我们再来看一看，除了顾客，企业的本身以及企业内部的业务方重要不重要？肯定也重要！我们也需要站在这些内部的甲方的角度去测量我们的质量。和顾客的角度不太一样，我们更多的是要测量对于增加收入，减少不必要的成本，或者说对流程有影响的部分。对于这些部分，我们把它定义为业务关键错误。

　　最后一点，我们还应该要遵循所在的国家和地区的法律法规要求，不只包括了一些常见的行业内法规，还包括整个国家和地区的法规要求。这是一个非常重要的角度，任何一个触犯法律法规的要求，都有可能给企业带来不可估量的损失。

　　以上三种角度的问题点，被统称为关键错误。关于关键错误准确率，COPC会分别去测量顾客关键错误准确率、业务关键错误准确率和合规关键错误准确率。大家如果有兴趣，可以登陆COPC官方网站，免费下载最新版的顾客体验标准。在标准中的展示文件这一部分，明确了这三大关键错误准确率的定义、测量、以及对应的高绩效基准。

　　在前面，我们提到一个概念叫做服务历程。什么是服务历程？服务历程指的是一个顾客选择的某个途径与企业支持，支持的渠道和资源去进行组合交互，最终目的是为了解决顾客的诉求或者需要。通过调研发现，有50%以上的顾客交互发生在多项事件以及多渠道的服务历程中。有些顾客可能会在同一个渠道重复来电，也有可能在不同的渠道咨询相同的问题，或者是在不同的渠道询问不同的问题。

　　我们传统的解决问题或者确保质量的方式是依赖客服代表识别和确定顾客问题，更多地是从单案件和单通电话的角度出发考虑是否解决顾客的问题。如果我们从COPC特别倡导的服务历程的思维角度出发进行横向思考，就不仅仅看当下的问题是否解决了，还要去主动解决顾客的一些后续问题。比如说在联络中心，咨询了A问题的顾客中有70%或80%会在某个时间段内再去咨询B问题。那我们就可以在解决完A问题后主动解决后续的B问题。从质量的角度来说，就是对顾客之后有可能会遇到的问题，或者是这个问题之后，可能需要他实操或者是到线下，或者是到不同的渠道去进行后续操作的一些选项，我们有没有去进行一些预先的设置，提前想顾客之所想？

　　还有一些可能顾客根本就不知道会出现的问题，也就是还没有显示出来的需求，我们也要从服务历程的角度去思考它，提前帮顾客去设想，解决类似的问题。我们可以通过主动外呼，或者是使用一些自助渠道，定期地提前地给顾客推送一些信息，提醒或者引导顾客进行一些简单的操作，为提升整个服务历程的质量奠定一个坚实的基础。

　　使用服务历程思维方式的另一个好处是减少冗余的步骤和转接。以前可能是，在线是一个方案，热线是一个方案，自助是一个方案，每个方案和每个业务都各扫门前雪，我的问题解决了，就皆大欢喜，并没有考虑其他的问题。现在，我们应该要站在服务历程的角度，从而减少冗余的步骤和转接。

　　最后，我们再看一下怎么去改善质量？

　　刚才提到了COPC有三大关键错误，顾客关键错误准确率、业务关键错误准确率和合规关键错准确率这三大关键错误准确率的概念。作为高绩效的公司，首先就应该在组织内部重点关注如何有效地降低关键错误。因为，关键错误降低了，就代表了顾客满意度会有一些提升，企业的运营成本有可能会降低，收入会提高，潜在的法律风险会减少。

　　这里涉及三个步骤。第一步是准确定义好关键错误，尤其是顾客关键错误。我们需要了解整个顾客满意度、关键驱动因素，以及它的绩效。什么是关键驱动因素？直白地说，就是如果驱动因素做得好，顾客满意度也会同比得到上升，如果做得糟糕，顾客满意度也有很大的可能会同时降低。第二步是测量流程层面的各个类型的关键错误的现状。第三步是将现状和高绩效基准做一个比较，看看我们与比较优秀的中心之间得差异到底是多少。如果有差异，那么接下来一定是去进行分析和采取行动。

　　分析和行动是密不可分的两个环节。如果不能付诸行动，分析也就没有了价值。我们见到很多中心洋洋洒洒的分析有几百页的PPT，但是没有一个落地，完全没有行动，只是落在纸面上。另外一种情况更常见，就是不以数据为基础，仅靠经验就得出了结论。还是有一种是模板主义，希望数字往里面一填就能最终实现。分析和行动是密不可分的两个环节。大家一定不要轻视这两个环节中的任何一个部分。

　　改善通常体现在两种类别上，一种类别叫做改善流程，另一种类别是个体客服代表的辅导和管理。改善流程主要是改程序、改流程、改培训、改工具。因为在流程层面的质检中发现了问题，整个流程有很多改善的空间，所以，需要对流程或者工作方式进行一些改善。客服行业面临的巨大挑战之一，就是怎么将流程的问题与单个客户代表的绩效去分离。通过大规模的调研发现，75%左右的质量的问题其实是源自于流程和系统问题。剩下的25%才是客服代表的个人问题。但是，现在很多中心会有一些本末倒置的做法，试图通过解决客户代表的个人问题，从而解决所有的问题。举几个例子：可能由于在培训的时候没有培训到对应的内容，所以客服代表容易犯错？可能由于知识库里面没有对应的信息，所以客服代表容易犯错？还有系统上出现的问题，你所有系统上面点的升级的工单，将应该转去B团队的结果全部转去了C团队等等。这时候，对于单体的客户代表的辅导有意义吗？没有。我们应该去解决流程层面的问题。当然，不管是在培训的过程中还是认证的过程中，COPC也看到了很多中心开始尝试从整个服务历程的角度审视流程层面的质量。

　　在今天我和大家分享的主题中，有三个词是需要额外重视一下的，一个是5Gap，一个是客户体验旅程，另外一个就是质量管理。我将会侧重在5Gap和客户体验旅程的视角，以及质量管理方面的一些输入和思考，和大家进行交流和探讨。

　　在我们开始分享之前，想请大家一起来回顾一下，在大家的中心有没有遇到过这样的问题和困惑？比如说我们的质检通过率其实是很高的，但是顾客满意度并没有随之呈现一个正相关的局面。比如说我们要去复盘一个非常严重的投诉的案例，但却发现所有经手的坐席都是按规矩办事的，处理没有问题，找不出来什么毛病。比如说一个客户在智能机器人的环节问题没有得到很好的解决，然后他通过一个特别繁琐的IVR的过程到了人工的处理环节，那么人工阶段的质检员能够知道，在这之前客户曾经受过怎样的委屈吗？也就说，每一个环节的单渠道的质检，是能够拼凑起一个完整的客户体验视角的旅程，还是说大家只是各玩各的，各形成一套自己的质检方案，甚至可能有一些点其实是没有被质检到的。还有一点，在美团的COPC认证过程中，崔老师发现质检员并不是一线坐席理想的一个晋升通路。这个引起我们深刻反思。如果质检员没有成为一个非常有成就感以及我们一线员工渴望的一个晋升路径的话，一定是我们的质检员没有在这个过程中体现出成就感和价值感。如果没有很好地用到质检员这么好的武器的话，一定是我们之前的体系出了问题。所以，如果您的中心也曾经有同样的问题，那么就邀请大家和我一起感受和回顾一下，我们所经历的尝试去改变这些事情的心路历程。

　　我们需要有一个更客户视角的、更全维度的、更客观的一个质检体系。

　　首先，质检标准应该从哪里来？

　　在回答这个问题之前，我们要想一下，质检是因何而存在的？质检是为谁服务的？在传统的制造行业，质检是把产品交付给客户前的最后防线，所以质检员可以叫停那些不符合出厂规格的产品。对于服务行业来说，这个标准可能就要更主观一点。我们没有一个严格的规格线去判定哪些服务是合格，哪些服务是不合格的。我们有的只是一把尺子，也就是顾客最终满不满意。从这个角度上来说，其实质检员也是应该能够叫停所有不能够达成顾客满意的行为，所有一切影响顾客满意的行为，都应该而且必须是质检的对象。

　　对齐了认知之后，我们再来看怎么样去达成顾客满意以及什么是顾客满意呢？

　　顾客满意其实是顾客的感知和他预期之间的一个差距。达成或者超出了预期就是一个满意的服务。反之，如果没有达到预期，那么这个服务就是不满意的。服务预期可能受到很多因素的影响，比如说外界的口碑传播，比如高需求的顾客对服务的要求就比较高，再或者顾客曾经接触过我们的服务，以往经验的认知和迭代都会影响到他的服务预期。而服务感知是通过服务交付传递给顾客的一个感知，也就是说我们试图想要去传递给顾客，让他听到看到感知到的部分，这些都来源于我们的服务设计。服务设计到服务交付再到服务感知的过程中间，其实存在着层层衰减和差距，顾客并不一定是100%的接受到了我们想传递的信息。

　　这个模型就是服务质量差距模型，也可以简单地叫5Gap模型，是上个世纪八九十年代的时候，由美国的几位营销专家所提出来的。今年，整个美团的服务体验部把这个模型重新拿出来进行了整体的深度思考，创建和演变出了很多战略规划以及项目。我们有这样的一个认知是，如果每一层服务只对其自己上游的一个节点，衰减和差距是很难被填平的。但是，如果每一层设计每一层交付都直接对齐的是顾客需求，按照服务的预期设定每一层的标准，那么过程中的衰减就会很少，我们就能更大程度上地去满足我们的服务触达，保证达到顾客的服务预期。

　　关于服务预期和服务感知的管理，也有一个很简单的模型，就是服务质量的五个维度。我们基本上是从这五各方面来评定一个服务的质量，包括可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性。可靠性是指可靠准确地履行服务承诺的能力。比如说，我们承诺顾客下午3点的时候回电，如果这个电话是4点才外拨的，其实可靠性上是打折的。响应性指的是迅速提供服务的能力，是在速度方面的要求。比如说，IVR的交互时间不宜过长，排队等待时间不宜过长等等。保证性指的是完成服务和解决问题的能力。这里不光指的是坐席代表完成服务和解决问题的能力，同时也指企业为员工所提供的流程、系统和工具的支持，可以帮助坐席达成解决问题的能力。移情性是指关注顾客的情感需求，比如同理心。有形性对线下服务要求会比较多，比如说着装、笑容、设备工具等等，都会给顾客一个直观的感觉。对于线上服务来讲，可能是统一清晰的入口标识，或者是在线聊天时候使用的表情包。整个这五个方面决定了一个服务质量的好坏，顾客对于一个服务质量好坏的满意程度，也是由这五个维度来决定的。

　　通过刚才的介绍，相信大家会有一个很直观的感知，在所有五个维度里面，仅靠客服代表的执行能够触及到的部分是很有限的。所以，我们如果只是对齐了执行来看质检的话，其实是完全检查不出整体的服务质量问题，也很难按照顾客的服务预期来检查和审视全流程。美团有一个专门的用户研究的部门，针对这五个维度去对顾客声音进行调研，找出哪一个元素对顾客的整体满意度的影响程度是最高的，也就是相关性，以及哪一项是我们做得最差的，也就是严重性。通过相关性和严重性的象限图，我们直接在二象限能找到那个迫在眉睫需要改善的，从而输出一个比较全维度的服务质量细项。这个就是我们质量标准的一些维度。

　　接下来介绍的是质检的范围应该是从哪儿到哪儿的。

　　在最开始提到的困惑里，有些中心可能是在做单渠道的、针对执行的一个质检。这其实不是一个完全的顾客视角。真正的顾客视角是我们跟随着顾客的脚步，从他一开始产生服务需求进入渠道，到跟着他的脚步去走他走过的每一个环节，接触他接触过的每一个触点，踩他踩过的每一个坑，我们才能真正的知道顾客从头到尾经历了什么，哪个环节是严重影响满意度的。

　　美团是在2018年正式开始接受COPC关于服务顾客历程图方面的培训。美团也是中国大陆第一批被认证的CJM（顾客历程图绘制）学员。我们在得到认证之后，马上把它应用到了对顾客使用历程的梳理中，从而减少了很多问题的发生。今年美团开始做服务的内观，从整个服务体验历程上梳理顾客的每一个触点，绘制了整个服务体验历程。我们看到，不同业务的使用历程的差异会比较大，但服务历程大多数是比较相近的。可能中间具体环节上有一些差异，比如说有没有智能服务，有没有线下服务。这都不要紧，我们就整个梳理服务历程就好，从需求产生一开始，到寻找渠道、进入渠道。

　　对于美团来讲，可以由顾客来选择，是进入在线智能，还是直接拨打电话进入IVR。IVR本身也具有一定的解决能力和预判能力。如果两边都没有解决问题，顾客会流到人工环节，人工会有首轮多轮，中间可能还有升级和流转。最后，当问题被解决后，会有一个评价的过程。如图所示，是一个简版的服务历程。假设我们把跟随顾客脚步的一个时间进程当成横轴，纵轴是质量维度的五个方面，这样就产生了一个矩阵。矩阵的横轴是客户所接触到的每一个触点，纵轴就是服务质量维度的每一个方面，从而保证从横向上是端到端的全渠道顾客视角，从纵向上是一个全维度的质检范围。

　　假设横轴是5个点，纵轴是5个点，那么就形成了一个25宫格，我们需要在每一个格子里面填充上对应于这个节点元素下的质量细项。当然并不一定是严格的25个，比如说进入渠道里面可能就不太涉及到移情性，也比如说IVR路由阶段的响应性，可能有IVR的交互时长、按键次数、排队时长等等。所以，有的格子填下去是空的，有的可能多个。对于美团，我们差不多有40个左右的质量关键点是可以在这儿被穷举的。这对于质检员要求很高，要求他要不断地关注每一个渠道、每一个维度，听电话时，时而跳出去看对话交流的过程，时而去系统里面查看时间是不是符合相应的要求的。于是，我们打算通过一些减负的方法，提前给质检员一些前设性的信息，引导性和参考方向。

　　我们把将近40个质量关键点分成两大类，一类是数据可以直接帮忙算出来的，比如可靠性中的及时回呼。我们把呼出时间减去呼入时间，然后再去比较承诺的多长时间内回呼，就可以直接算出一个结果。又比如说紧急案件要求是4小时结案的，我们把关单时间减去开单时间，再和标准的结案时间进行对比，就知道电话本身是否合规了。针对所有可以通过数据、模型、计算、测量以及直接调取的数据部分，我们把它们摘了出来，并且通过精益六西格玛的顺序逻辑回归，就是一种特殊的相关性分析，找到了它们的阈值，做出了一个数据之间的，对于结果满意度产生的影响的模型。这个模型可以产出一个分值，我们将它与用户满意度分值不断地进行校准和一致性的。所以，当人工质检拿到需要复盘和质检的案件的时，已经有了很多前置性的输入。可以看到这个顾客曾经两次重复来电，他在IVR在里面交互的时长超过了120秒才转出来，在电话上又被转接了几次，在智能支持上没有解决，顾客自己又重新拨打了电话，反复进出了几次。我们大概数了一下，在这40个里面有20多个都是可以通过数据来得到输入的。

　　同时，需要人工质检的那些部分，我们也可以通过一些智能化的手段、建模去解决。比如说，态度问题是没有办法通过数据直接得到的，但是我们目前也在通过智能建模的方式去获得一些全量信息。我们有一个现在应用比较多的红线模型，如果在交流的过程当中遇到了辱骂、反问或者特别冷漠的极端态度问题，我们把它定义为触发红线模型。这个红线模型去通过切词、建模、校准，也可以拿到一个全量的数据。

　　质检方式需要根据需求去组合。应该用什么样的手段去进行质检的？是没有标准答案的。我觉得最好的目的和方向应该是帮助人工质检去减负的。当检查的内容越来越多，环节越来越全的时候，应该把那些需要创造性、灵活性以及挖掘根因的部分留给人工来操作，剩下那些只是需要简单的计算、处理以及判断的过程可能就交给系统来完成。目前美团在做的质检标准模型还是在比较初级的阶段。未来，我们希望通过线上化的系统，通过算法来不断实现模拟训练和校准，能够实现一个实时的处理。坐席在接到电话的时候，就已经看到这个客户在前面曾经遭遇了一些什么，及时给到他安慰，或者我们也可以对数据质检低于多少分的就开始直接启动管理的介入。这样，我们就能把原来质检是相对比较滞后和损失控制的状态，转化为一个可以预防地去解决问题的一个手段。所以我们觉得是有未来不断探索的一个可能性的。

　　那么，质检的结果可以用来帮助我们做什么？简单来讲，质检结果帮助我们找到我们的问题，做的不好的地方应该被圈出来。然后要给这些不合规的点去界定责任，向下追因和判责，找到为不满意的案件买单的人，并且创建我们的行动计划。哪些环节是需要进行损失控制，去进行快赢的？哪些是需要进行产品迭代，需要用项目来进行排期的？哪些是流程需要改造的？哪些只是员工辅导就可以了？需要把所有的行动计划做一个分类，通过我们的运营机制形成一个完整的闭环。最后，还要去看我们真正实现了哪些体验的优化和改善。在这个过程当中，其实也是体现质检员本身的一个成就感的。我本月发现了100个问题，其中有60个问题已经顺利得到了解决，这对质检员来讲，也是一个非常有成就感和能够形成完整闭环的事情。并且，我们的质检员不只是针对坐席在找茬，而是真正的代表顾客发声的一群人，他们自己的成就感也会随之有很大的提升。

　　以上就是我今天主要分享的一些内容。我们也是在尝试从传统的质检向全面的质量管理去做一个转型。简单来说，我们常规认知的一个顾客预期和我们想象的服务质量的标准，未必真的是顾客想要的。我们只有不断地去对齐那些调查来的真正的客户之声，我们才能找到真正的服务质量标准。所以，如果你的质检标准和你的顾客满意度一直都是不太相关的关系，那么就说明质检标准选错了，你没有代表你的顾客去进行发声。还有我们所有被忽略的那些没有去被质检的环节，很有可能才是真正令顾客抓狂的地方。比如说，路由环节可能在很多中心是不会被质检到的，一个客户在里面转丢了，他根本没有机会触达到人工，也就是他永远不会被发现，这个环节是很可怕的。另外我们的坐席代表执行的没毛病，并不代表真的没毛病。我们需要从全历程全维度的去看，整个服务历程下的质检，除了看坐席的执行以外，更多的去关注到流程、系统、工具，甚至产品方面的问题，然后真正的去实现迭代和闭环。这样的话我们的质检员也会在这个过程当中得到满满的成就感和价值感。