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从价值网络角度看运营商移动互联网之殇

2014-12-01 10:12:27   作者:宋永军   来源:飞象网   评论:0  点击:


  应该说,国内三大运营商从2000年初提出移动互联网到现在已经十多年了。十多年中,中国诞生了阿里巴巴、百度、腾讯等巨头,但是运营商移动互联网业务收入占比依然还是过小,尤其是来自内容型,客户端型的应用等,原因到底在哪?

  德瑞咨询长期致力于通信市场研究,其首席顾问宋永军认为:出现这种局面还是要站在价值网络理论的角度才能给出解释。克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新:持续性创新(sustaininginnovation)和突破性创新(disruptiveinnovation)。这一区别,不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新(incremental innovation)之间的区别,它不是着眼于技术变迁本身,而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的“价值 体系的变化”,即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。

  克里斯滕森提出了应对突破性技术的五大策略。包括

  (1)企业依赖客户和投资者以获得资源。

  对于运营商而言,语音收入就像一个毒药,越吃越上瘾。运营商很难痛下决心,放弃语音高利润市场而转向移动互联网的红海市场。

  (2)小市场无法满足大公司成长的需要。

  当然,运营商确实也下了很多功夫进行转型。比如中国移动的新媒体公司、互联网公司、物联网公司;中国电信的八大业务基地;中国联通的业务基地等。但是由于这些基于细分市场的小业务所带来的收入增长绝对值和运营商庞然大物般的总收入相比,占比过低,在短期难以满足大公司成长的需要,加上运营商高管均有任期限制,也就很难真正持续的进入细分市场,将细分市场从低端收入、少比例收入向高端收入,高利润率收入进行转移。

  (3)无法分析尚未存在的市场。

  运营商分析纯粹是短期客户市场导向。运营商的资源配置也就是“确保收入,稳定增长,维持份额”为目标,这种资源配置方式的习惯性思维决定了即使有底层员工注意到了隐形市场,也很难引起决策层的注意,久而久之,运营商从某种程度上讲,已经失去了分析尚未存在市场的能力。

  (4)一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。

  一个组织的潜能存在于两个方面:第一是它的运行程序。这是一套方法,人们从中学会将劳动、能源、原材料、信息以及资金和技术等投入转化为价值更高的产出。第二是这个组织的价值观,它是组织中的管理者和雇员在做出优先选择决策时所使用的一把无形的尺子。人具有相当大的可塑性,人们可以学会成就各种不同的事情。比如说,一个IBM的雇员,为了在一个新起家的小公司中成功地工作,他可以非常容易地改变他原来的工作方式。但是工作程序和价值观却没那么具有可塑性。组织潜能(组织运行程序和价值观) 的可塑性是有限的,这就需要我们分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。运营商强大的组织惯性决定了运营商即使组建各类专业化公司,也很难发挥出真正的潜力。

  (5)技术供给可能与市场需求不一致。

  很多企业为了在业界领先,竞先在开发具有竞争优势的产品。它们在竞相向着高性能、高利润市场前进的过程中,其速度是超越市场的,并且是超越它们原有客户的需要的。这样一来,它们就为那些利用突破性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带。只有那些密切关注市场趋势,并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业,才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。运营商必须注意技术供给的前瞻性和对客户市场的培育。对于云计算、物联网、穿戴式设备、智能家居应该以“低利润、高成本、战略性投入、长期亏损”的心态进行培育,才可能真正在未来形成规模,否则这些市场将被突破性技术一个个攻破,最后蚕食运营商的主要市场。(微信的策略正在体现这个理论,比如最近的微信电话本先期推出,将极大削弱融合通信未来的发展空间)。

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