呼叫中心标准化管理——从体系到实践

2008-11-11 00:00:00 作者：来源：评论：0 　点击：

徐欣 2008/11/11

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是CC-CMM标准委员会副主席，微创公司合伙人、副总裁徐欣在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，经本人核实后刊出，以飨读者。

　　我们看一下，大家说好像我们在数年前就开始在不同的论坛、峰会上提到，我们这个产业的发展，并不是一帆风顺的，它像是崎岖的山路，需要我们去攀登，去探索。各行各业发展过程中，都是有不同的声音存在，或者对行业的认识有着不同的程度。我们说到标准化要搞清楚这个事情，标准来自于什么地方，是如何产生的。今天我给大家带来呼叫中心产业标准化的起源非常简单：我们知道从1995年互联网开始风靡全球开始，全球化带来了一个重大商业变革，就是开始出现了战略外包。外包带来的直接结果是企业核心流程和非核心流程的重组和分离，从而进一步引申出了：核心竞争力和非核心竞争力两个至今仍被商界热议的词汇。核心竞争力和非核心竞争力的界定直接出现了专业化分工，即“做你所能做最好的，其余的交给外包（Do what you do best and outsource the rest）”；专业化分工带来了对标杆绩效、持续改进和最佳实践的不断探索，进而直接带来企业界对行业乃至国际标准的追求。假设如果我们没有全球化演变过程的话，或许我们今天每一个企业都沉浸于做自己的呼叫中心、客服中心，还觉得我们自己做得非常好，因为没有人比我们更懂自己公司的业务，每个人都沉浸在自我改善中。全球化提升了各个行业、各个企业的视野，专业化就是运用更专业的能力和知识，运作他人的非核心流程或者业务。其实呼叫中心产业一直都被界定为一个专业化产业，因为我们看到在各垂直行业都有客户联络、客户关怀、客户管理及电话营销等等实践性呼叫中心存在，需要专业化团队运用规范、专业的知识来设计规划、运营管理和不断进步，从而提升呼叫中心成为整个企业的”价值中心”。在座的每一位应该都非常自豪，为我们身处这样“大、纵、深”的产业而感到自豪。

　　第二个，发包商认为外包商不给一些“鼓励”，很难达到承诺的绩效。这里所谓“鼓励”，其实就是绩效考核与衡量、以及相应的奖惩机制。在外包世界中，“这些鼓励”当然不能靠一家公司主导，大家要达成共同标准,才能跨行业、跨地域、跨公司作出公正的评判。在提升自己的系统能力，绩效、战略规划各个方面，没有一个系统的模型可以参照，几乎在每一个行业里面，呼叫中心都是自建的产物。当我跳入外包行业，再去看我们整个产业的时候，和每个客户交谈、和每个精英在交谈的时候，呼叫中心完全不是一回事。甚至到指标，大家都觉得说9个指标中至少有5个没见过。我们集团是这么定的指标，有很多很多的不同，让我们不能不关注到，在这个产业当中怎么去制定一个成熟发展的规则。

　　那么，对于这个尚处在”婴儿潮”时期的产业，我们最应该做些什么来呵护和培育这个产业健康有序的发展？大家要好好呵护这个行业。如果只是强调“要想让呼叫中心发展，那就需要我们多投钱，这样就能买许多机器，放在公司里面。规格有了，那呼叫中心就发展了。”我觉得这样的说法是对呼叫中心发展的错误理解。我们这个标准是希望营建专业化的产业，整个呼叫中心产业的价值金字塔，这个金字塔每年在美国有一个专场，就叫呼叫中心专场，标志一个产业成熟的金字塔是怎样的。通过调查发现，当产业进入成熟阶段，标准化服务的第一个就是降低成本，也就是提高生产效益，能够把这个产业细化分解，高度的模块化进行精细控制的时候，其他的差异化的体现。呼叫中心本身是不是成为企业核心竞争力的一部分，或者说越来越成熟的外包商出现，能够把一些企业非核心竞争力加入到自己的核心竞争力之上，这叫专业化。还有一个更加灵活可控的成本，呼叫中心的弹性从一百人到一千人，一千人到三千人的发展更加可控。还有获得特殊技能与知识，事实上呼叫中心各行各业知识都会接触，你只有专著才能做得更好，本身对于呼叫中心的从业人员来说，在这个产业中扮演的角色不是缔造一个企业的核心竞争力，怎么期望从业人员掌握更多的技能和知识，来指导更多的行业和企业。特别是在客户导向上面的发展，还有在金字塔上面增加收入，分析客户所需，让我们更好的满足客户的需求；然后资本费用化，从外包专业化领域带来的变化，很多的时候最大的一笔建设是呼叫中心，基本一个中等的呼叫中心没有500万以上的资金投入是不可想象的。
　　从专业角度来说，要有一个资产的评估，不管多大的呼叫中心都有这个资产，呼叫中心从运营角度来说，资产在进行了摊销折旧以后，它在每天的运营成本中占了不到10%，当有了五年或更长时间的运营以后，恐怕也只占不到10%。改善品质、自身的局限，品质再往上走碰到一些瓶颈。除了从技术发展层面，应用于一些企业战略，西格玛这一类的战略管理工具，在呼叫中心已经有广泛的认知并且已经应用。又如，战略图平分记分卡开始进入了呼叫中心并且被广泛应用，这是呼叫中心产业正在从萌芽开始迈向成熟的过程。

　　对于中国的呼叫中心有80%还是初始的呼叫中心，有点用牛刀杀鸡的感觉，这样边际成本就提高的很快，改善的效率就很边缘化了。相对来说我们就会发现中国呼叫中心产业发展不一致的情况下，中国地大物博，我们怎么能够在里面一起发展符合中国产业发展的一套模型、一套规范。

　　在层级上一个管理对流程指标的一些定义，可以实行持续经营；在成熟度上面，你的呼叫中心可以加入产业的标杆化建设，把你的实施进入研讨和从产业的分享当中来。四级基本上是各个地区最佳的能力成熟度，到了五级的我们定义为建设级，这样的体系最大的好处，能够在呼叫中心产业高速发展的初级阶段，可以帮助每家呼叫中心找到自己的出发点，采用有序的方式不断让自己成长为世界级的呼叫中心。
　　在过去几年我们也做了很多研究，一个呼叫中心整合持续建设在哪些方面应该做定义。基本上我们是分为五个方面，在每一级的成熟度方面，我们的呼叫中心都关注自己的成熟度。1、设计与规范；2、运营管理；3、数据与绩效；4、顾客体验；5、创新与提高。第五方面创新与提高在CMM模型中是特有的，它在整个产业的发展过程中，提供战略革新和战略工具一体化使用的指导框架和最佳实践。
　　接下来我用一个很小的案例结束今天的分享，我们整个的呼叫中心的成熟度模型目前是在电信行业开始了2008年版的推广，成熟度模型经历从07年成立亚太呼叫中心产业联盟以后，由一群这个行业里面的专家，特别是中国产业市场的发展建立起的标准，一年以来在通信行业我们做的能力成熟度的判定有一些很有意思的启示，通信行业占到我们整个呼叫中心产业约70%的坐席，是最大的、最有代表性的产业。做下来真的很有代表性，普遍性在于环境建设、资产投入、资产配置，所以这下面的雷达就可以看到，相对完善都是在环境建设，功能区建设，整体空间设计、硬件相对来说比较偏硬的一些。在其他方面偏废的比较厉害。第二个雷达在一些奖惩管理、信息管理，整个软性方面几乎有很浓重的一些计划经济，制造行业的一些领域相对来说比较成熟。我们目前看到的，基本上通信行业的一些发展在能力成熟度上是二级到四级，尤其以二到三级的发展更为普遍。通常的方法为期一周的标杆调研，看所有的呼叫中心发展的五个方面，我们才会在里面做这样的判定。在能力成熟度的三级，我们做了一些企业发现，特别在三级，关于能不能对流程进行一致性管理方面，就是刚才李老师讲到的不是最急的，而管理是最重要的。可能所有的流程多多少少有一些成熟度的问题，但是我们的源头流程能力在三个方面有很大的差距：一个是业务监控流程，第二个数据收集流程，还有一个是管理系统的审核流程。这个大家可以和自己的呼叫中心比一比。

目前的三大问题：
　　业务监控：包括内部V.S.行业（设计）；数量V.S.质量（衡量）；数据V.S.信息（分析）；沟通V.S-落实（改进）；定性V.S.定量（控制）。
　　数据收集：包括收集V.S.完整（一致性）；真实V.S.正确（可用性）；静态V.S.动态（统计性）；管理系统：内部V.S.行业（设计）；持续改进（审核）。
　　其实我是借鉴了能力成熟度的五级，它打造的管理系统从整个的运营体系的建立到如何建立一个改进，到呼叫中心的运营和战略联系起来完全是一个闭合的环节。在这个过程当中每年都是在不断的改进，比如说中华电信平衡记分卡，每两年制定一个战略图，以符合企业的战略规划。真正的成熟度五级管理系统应该是可以自己引进，可以和战略匹配，而且反映的你的呼叫中心的变化。