经常有客服中心的管理人员跟我说，在人员招聘的时候，经常会碰到来二次面试的员工，或者原先离职的员工，但是不知道原先因为何种原因没有录取或者员工离职了。
事实上，成长期员工的管理，也是一个系统工程。呼叫中心在现场作业的时候，我们都知道标准化程度很高，服务质量、员工的遵时度等等，我们都有系列的标准衡量尺度，可以认为在平行的行业评价中，呼叫中心俨然可以成为效率最高、最为标准化的行业。那么，在人力资源的管理上，我们完全可以引入系统化的操作模式。员工进入试用期，开始进行培训以后，建议就要建立培训记录卡（或通过管理系统的相应功能来实现）。有了这个记录卡，公司就可以对员工进行职业生涯的记录和规划—每一次的培训都有内容和评估的记录，根据员工的培训项目和成绩结合主管的整体评价，相关管理者很容易得出员工优缺点和发展方向，可以为员工指出一个努力方向，而有了目标的员工才会对公司有认同感，有持续工作的动力。
同样，员工的历史绩效，也可以用相同的方式来操作。管理人员营造的KPI管理体系，是想试图建立公开、公平的考核机制，这个考核是不以惩罚为目的的，而是以提升为目的。所以，我们有必要采用一些预警手段，及时探知员工的绩效波动，这里可以借用制造业盛行的戴明的质量管理法的一些思路，或者用经验的方法。
我一直强调呼叫中心的人本管理理念，这个观点对成长期的员工的管理，当然更加首当其冲。我们的很多管理措施，比如企业文化、比如心理治疗、比如员工小休Bar，都是这个系统工程的有效组成部分。我想说的是，在员工的晋升考评中，我完全可以引入已经记录的绩效和培训等成绩，确定公开的职位规范和入职要求，搭建一些可见的公式来改变经验管理的做法。其他的做法还有很多，总体上来说，我认为将呼叫中心的优势资源优先开放给优秀的员工，用于引导正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分员工的离职发生在入职1年到一年2个月之间。而这时候对于公司来说本来刚好是员工最好用，产出效益最高的时候。这样的员工的离职对于公司来说，损失可能是双倍的。
当然随着员工工龄的增长，阅历以及和外部机会的接触，可能在适当的时候，有些员工会选择离开，这是很正常的，保持一定的流动率，可以保持公司的源源不断新鲜血液的注入，维持公司的健康活力。
本期我们从“根本管理、源头规划、过程管理”三个方面表达了人员招聘及管理的一些思路，相信随着行业的发展，越来越多的精彩人本管理思想，将会呈现出来，让我们拭目以待。
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