早期补习班做电话外拨，名单拿来就打，在不知道客户背景，没有做好客户分析的情况下，就如同乱枪打鸟。现在电销中心凭着顾客关系管理的软件、硬设备，精准抓住客户需求、达成销售并非天方夜谭。
能带来利润的电销中心，与花钱的客服呼叫中心之间最大的差别，在于是否能透过顾客关系管理系统做出精准的销售判断，达成销售目标。从客服中心转为利润中心的过程，先要有完善的系统，再来要改造过去的作业流程，透过循序渐进的训练帮助客服人员转型。
精准营销的关键：完善的客户关系管理系统
运用计算机电话整合系统(CTI)做好精准的顾客关系管理，在金融业更是发挥得淋漓极致，许多银行将客户名单依「消费能力」与「贡献度」来区分客户等级，同时系统可以显示「客户已购买产品」、「尚未购买产品」，分析出什么产品最适合销售给他。
举银行信用卡电销的例子来说，评定客户贡献度的标准不是存款多寡，而是信用卡循环利息多寡，最受欢迎的客户不是存款千百万的有钱人，反而是使用循环利息的人，这表示他有长期的资金需求，可以向客户推销低利贷款，帮他解决其他银行账户的信用贷款压力。
相反地，若打电话进来查询帐务的客户，并没有信用贷款需求，电话进线服务完成后就不要推销，才不会成为让人反感的推销员，帮助电销人员看对人、说对话，是CRM客户关系管理系统重要的原因。
培训电销人员好帮手：协销系统
从客服中心变成电销中心过程中会出现「伴随营销」的过渡期，这时就需要给主管使用的协销应用系统，协助培训客服人员成为电销人员。
所谓「伴随营销」就是当客户拨打客服专线，客服呼叫中心人员完成服务后，开始向客户推荐其他商品或服务。当客服人员进行电话营销、通话时间拉长时，客服主管要开始进行电话侧听，过程中若发现人员销售的产品并不适合这位客户，可以运用协销系统的跑马灯提醒客服人员「改卖更适合这位客户的商品」，避免打断通话。若营销成功，协销系统还可以直接纪录订单需求、询问客户满意度；若是推销不成功，还可以调查客户没有购买商品的原因，建立完整的CRM数据库，提高下次电销成功率。
改造作业流程：要符合公司内控与政府法规
成立电销中心除了准备上述的系统设备，再来要设计安全的作业流程，包含以下八个步骤：一、对外要「符合政府法规」，二、对内要「符合公司内控标准」。我们以最需要注意金融检查的金融业为例，若是被查到作业流程与法规有落差，主管机关除了会要求企业改正、撰写检讨报告外，严重的还会被罚几千万与行政处份，不能设置分支机构，因此把客服中心改造成电销中心前，要先规划符合法规的作业流程。
改造作业流程的第三步，检视作业流程是否符合2012年上路的新版个资法，包括电销中心如何「搜集、处理、利用、传输」客户数据。第四、在规画出符合法规的作业流程后，要检视搜集到的名单是否有效。取得名单后进入第五个步骤：规画外拨营销活动，第六、稽核外拨质量，包括外拨人员的销售话术、流程与售后服务，是否符合公司规定，第七、考核营运的绩效与评估效益，若是营运成果佳、有赚钱，就可以进行最后一个步骤：扩充电销中心，进行组织再造工程。
客服转型训练Step by step
当软硬件、作业都规划完善后，电销中心建置最困难的，是如何将客服人员训练成电销人员，若是要求客服马上变成电销人员，很容易发生反弹而人员流失的状况。因此，训练过程可依循下列步骤循序渐进：
(一) 教育观念内化：培养师徒制的教育方式，由一个资深人员带一个电销人员，让新手听成功销售的电话录音，学习销售话术重点。
(二) 规划训练环境：除了规划课程、讲师、系统的学习外，透过案例分享与角色扮演对电销人员的养成也相当有帮助，同时可以辅助学员考取专业证照。
(三) 导入训练方式：从阅读公司产品说明与QA问答的静态学习，到计算机、电话系统操作的动态练习，透过旁听资深人员的销售话术，最后亲上战场整合前面学习的内容，一整套培训过程也要循序渐进。
(四) 基础训练养成：包括企业作业内容(产品、服务、作业流程与平台)，面对客户的情绪管理与如何处理客诉，还有服务沟通的技巧。
(五) 进阶训练：以信用卡客服中心为例，当人员具备客服、协销与电销的多重技能后，可以培养成种子教师，负责发现问题、新进人员教育训练等的质量管理工作，再上一层可以开始规划电销项目、绩效评估的企划工作，这些进阶训练可以帮助电销中心人员的稳定度。
(六) 执行考核：包括电销人员服务满意度、电话绩效评比、项目执行度、是否有客诉纪录，定期笔试口试，透过学习护照做纪录，作为年底评估考绩的标准。
当公司的设备完善、作业流程改造完成、人员的心态准备好了，电销中心就可以开张了。然而这只是个起点，电销中心的成败，是经营过程中不断提升服务满意度，并且持续改进营销项目绩效，思考如何让单位赚钱，才是利润中心的关键。
