周浩
以员工委员会担当日常行政管理职能的“员工自治”模式，让员工作为“企业主人”释放了活力，更提升了整体运营效率
中国移动呼叫中心的“员工自治”
在人们印象中，通信行业呼叫中心的员工离职率是非常高的，人员年流动30%可说是普遍现象。主要原因，是该职业部门始终处于受衡量与监控的动态环境之中，工作压力很大。比如，每次呼叫的长度、服务质量都有量化指标规制，休息时间（甚至上洗手间的时间）都有严格的规定。而更多的是，工作中简单重复按照设定回答客户的问题，其情感表达被最大限度地抑制住了。从某种程度而言，这样一种精神疲劳甚至无异于另一种形式的“血汗工厂”。
然而，中国移动的一家呼叫中心令人振奋地打破了传统管理的惯性定势，不仅各项KPI指标高于行业平均值10%－15%，更让人称道的是，其员工的压力指数和离职率仅为8.5%，远低于行业内的平均水平。
这家呼叫中心成功的秘密就在于“员工自治”，通过“员工顾问委员会制度”实现全员参与管理。员工委员会成员全部由一线员工选举产生，拥有充分的参与决策权,担当了日常的行政性事务的管理职能。除了预算由领导审核外，其他全都由员工委员会来决定,比如福利的发放方式。目前这家呼叫中心只有4个管理人员,专注于出台管理政策、制订规划和计划、推进管理基础和文化建设等任务,以起到战略引导的作用。
员工委员会成立以来，针对工作实际对运营流程提出了一系列改进创新举措。例如，针对员工多样性的特点，打破基于用工效率的排班模式，提出了基于人文关怀的“个性化排班”措施。针对外地员工多的特点，设计了“欢乐时光”班,为其提供“常回家看看”的充足时间；针对家中有老人或小孩的员工，设计了“幸福家庭”班，尽量安排适应家庭需求的上下班时间;针对已怀孕员工，设计了“希望工程”班,不安排夜间上班；针对业余上学的员工,设计了“学无止境”班,根据其课时安排设置排班,保证学习与工作两者兼顾。像这样的建设性管理意见，委员会一年能提出上百项之多,有不少均为中心管理层所采纳。
不仅如此，该中心的日常企业文化活动也完全由员工自主策划、组织、报名、实施，然后再邀请领导一起参加，有的活动家属也带过来参与，共同分享生活中的幸福故事。所有这些活动，管理者从不要求该怎么做，但每一次都搞得有声有色。
实践表明，这种“员工自治”的企业管理模式，不仅让员工释放了活力，更让他们转换身份，从对立的被监督者变为公司主人，工作激情和工作乐趣都大大得到了提升；而来自一线的各项管理举措都很接地气，有效提升了整体运营效率。
“员工自治”的理论基础
管理者该如何看待自己、看待员工？管理者内心是否自认为更有能力、更富决断力？也许他们大多有这样的感受：“如果不是我没时间，这件事绝对还能办得更好！”当然也有不同的管理假设：“员工更了解现场的具体情况，他们有能力作出最正确的决策，我应该放手让他们管理。”显然，这正是员工自治的理论基础。
员工自治推行得最好的代表当属美的老总何享健，他被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不使用手机，也没有手机。“很多事，他们都不用请示我的。每天我一下班就回家，一步都不离开的，晚上从来不干活。”多么美好，我相信这是所有管理者都希望达到的一个境界，正如杰克.韦尔奇的名言：“管得少就是管得好。”
我身边有不少企业家希望这么干，但实际效果却不怎么理想。有一个文创公司的老板，觉得做创意不能让员工禁锢在办公室里，便推出了弹性工作制，让员工自主决定上班时间。刚开始时员工赞不绝口，夸赞老板人性化管理；可是不到一年，来公司上班的员工越来越少，各项工作安排都很困难，甚至要组织起来开一次项目会都要提前个把礼拜相约。不得已，老板又只好黑着脸取消了弹性工作制。这一来回，搞得公司军心不稳，老板也觉得很委屈。
连一个简单的弹性办公都推不下去，何谈员工自治？
如何推行“员工自治”？
推行员工自治，还得从关于员工自治的假设入手，即员工更了解现场的具体情况，他们有能力作出最正确的决策。换句话说：员工有意愿并且有能力作出对企业最有利的决策。因此，员工的意愿和能力是企业推动员工自治的前提。
员工的意愿如何形成？我们不能指望所有的员工都是道德楷模，只讲奉献不计回报，而必需要靠企业从物质和精神各个层面对其进行相应的引导。这又分两个层次：第一个层次是员工在企业内能够实现个人目标与组织目标的统一，通俗地说就是员工与企业同呼吸，共命运。要做到这一点，企业的激励体系和员工的发展规划就必需协调统一，把人力资源管理控制得非常精确，这对管理的技术要求是很高的。
第二个层次，是能够帮助员工在企业内发现工作的意义与价值。员工就会发现自己的工作有其正当性，而不仅仅是为了个人升迁或者发展。这种正当性就是工作的价值观。能达到这个层次的企业当属凤毛麟角，必需具有非常强的文化管控力。更难的是，这种文化管控力往往附着于企业领导人身上。在前文所述中国移动这个呼叫中心调研时，我们就发现，虽然中心有很多文化活动都搞得很好，但真正的灵魂还在于中心领导。他的人生观、价值观，他对客服工作的认识以及对员工的理解，塑造了整个中心的文化磁场，这个磁场覆盖到中心的每一个角落，使中心的每一名员工都被牢牢吸附。
员工自治并不是信马由缰
应当明白，员工自治并不是信马由缰。当员工能力不具备时，即使他有满腔热忱，也会被无情的困难所浇灭。组织要能为员工不断提供弹药更新装备，让其充满自信地上场。这里就涉及到管理基础的打造和组织能力的建设。
以中国移动这家呼叫中心的基础管理为例，我发现他们的员工操作手册做得很出色，每一项工作都有明确的标准和操作方法，对不同类型的客户还有针对性的服务方案；每一项条例都配有图片，并用故事方式诠释。这种操作手册我还是第一次见到，员工反馈也非常好。实际上，这几本手册是该中心花了两年时间修订完成的，随着案例的增多，每年基本上都会更新。
因此，如果没有夯实管理基础，加强组织能力的提升，为员工提供足够的支持，而仅仅要求员工勇于承担任务，管理就变成了踢皮球，管理者则可以转行去做成功学大师了。
员工自治的挑战
员工自治面临的挑战还有很多。比如，管理者或企业是否对试错成本有足够的容忍度？员工自治意味着要消灭管理者，那么被消灭的管理者如何安排，剩余的管理者如何定位？当员工自治所形成的文化与组织文化发生冲突时怎么办？这都是推行“好管理”时可能要面对的困难，有的甚至要付出很大代价。但管理境界不正是在一次次的打击与挑战面前，得到不断升华与提升的吗？相信大家不会寄望于一步到位，也会失去很多实践的乐趣的。
