当我们谈论“客户素质水平”时，我感到疑惑的是，这水平之高低是如何界定的？我们据何以作评判？
在我看来，真正可归为素质相对偏低的一类客户，是那些无实际业务需求而致电骚扰或问题由客户方全责导致却出语低俗且不听劝阻的人。尽管他们确实会对我们的服务过程形成一定冲击，但从来都属于极少数，故影响面十分有限。面对这类个别客户，企业有选择不提供服务的权利，并且大多亦有相应的流程以保护客服代表，减免不必要的情绪伤害。
目前让客服人员们头疼不已的客户，属于那些或不了解服务常识性惯例而以不知情为由分寸不让的，或把损失无限夸张放大锱铢必较得理不饶人的，或在索偿谈判上强势得无以复加以便鲸吞蚕食的人。可能依据一般评判标准，这些客户的行为或要求也是不太合理甚至于过份的，但并不能认定为素质缺失，他们不是完完全全的无理取闹，只是无论从公平还是专业角度讲我们不太欣赏他们说话或做事的方式。而不得不承认的是，在他们对我们底线的持续高压挑战下，服务体系和边界变得越来越完善明了，包括阶梯升级机制、有限妥协指导、危机应急预案等举措设计逐一诞生于这样的实践磨练中。
同样的，对于客服代表个体而言，有独特价值坚持的客户以及处理过程艰难的案例会迫使其化解矛盾的软技能日益精进，但当技能提升至一定程度后，分水岭会落在能否以积极的态度来做出对事不对人的预设。具体来说分两层，积极还是消极自不待言，对事不对人则体现为是对客户致电意图的预设，还是对客户素质水平的预设。刚接手案例后，你认为“这位客人大概准备后续提出过度要求”，还是认为“这大概是位不太讲理的客人”，这就是性质不同的预设。我们会对其说话或做事的方式感到不太容易接受，但不应从其个人特质上去做任何归纳和推测。有些预设是根据客户所提供信息来形成并修正，而也有预设发生在接手案例之前。或许，单就某几个案例来说，不同的预设并不一定导致不同的结果，但基于一定处理量的基础上就会看出差别来。
我们曾经做过服务营销效果的访谈调研，希望找出同等资历经验和业务技能的同事，成交效率明显不同的原因。我们分析过往半年的历史数据，据该项指标的等级表现和稳定性将受访人员分成“优秀”、“较好”和“一般”，每次结构性访谈都会将这3组的人员放在一起比较其对同样问题的看法，仔细揣摩之间的差异。结合后续的录音分析，我们从中发现，在技能和话术方面他们确实相差不大，但有一点突出不同的是，那些Top Performers会积极而坚定地预设了客户的致电意图。他们会说：“客人来电一定是带有预订需求，如果这次没有下订单只是我的服务还做得不够好。”他们所做的预设就是先于电话受理。而这也是一种框架控制，人们借着行为征兆与言语暗示表达他们的假设，如果表达方式具有足够的一致性，别人会毫不怀疑地接受框架就是现实。而相对在此项指标上表现一般且波动较大的同事，则往往会对来电者本身做预判，譬如“听起来似乎是位优质客户”、“这位客户感觉比较挑剔”等，进而选择性注意那些吻合此预判的证据，导致了后续行动愈发形成一定的偏向性。
类比观察发现，那些善于在服务过程中化解矛盾的同事，他们经过初步探询后会倾向相信客户必然为求一个合理的解决方案而来，至于就双方对“合理”理解和预期的差异，总是能够摸索到一个平衡点，从而与客户达成一致解决方案。他们明白这个解决方案中所包含的不仅是物质性补偿，还有情绪上的有效抚慰，先前一些听似不合理的过度要求往往也是一种情绪化的宣泄。因此在进行冲突管理时，他们愿意积极投入更多的时间和精力去沟通，直面问题以求合作而非回避问题止于妥协。这种专业处理方式也会在潜移默化中起到教育大众的效用。
我们深知客服工作之不易，所以也很认同培养积极心态对于胜任此职位有重要的促进作用。在提供服务之前对客户致电意图形成积极的预设，我认为，便是积极心态的一个具体切面。这种预设，本质上是认知，其建立与调整，是一个需要重复呈现和不断强化的个性化塑造过程。
