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2004年，离开舒适的讲师工作，投奔到刚入中国保险市场的Metlife的电销渠道，对于当时的我来讲真的需要极大勇气。当然之前用了近半年时间了解电话行销的模式，随着对保险业的深入了解，越感受到此行业的前景可观，于是毅然决然放弃当时人人羡慕的讲师身份进入寿险电销业。如今，行业十年从未后悔当初的决定。并且更为感恩Metlife中国第一任CEO齐莱平先生。一直以来，他对我们而言，亦师亦友，给与我很多的指导，让我们这些保险业后辈对行业有了前瞻性的理解。很多人都尊称他为精神导师，我也不例外。同样也要感谢李佳女士，作为大陆电销第一位从事寿险电销的人物，她对寿险电销的发展有着至关重要的地位，行业人称之为“中国电销之母”。李佳在进入行业之前没有丝毫的寿险营销经验，然而她却有着丰富的呼叫中心运营管理经验。随着日后，我有机会对各家保险电销中心的多方认知，才真正明白，保险电销渠道十年来的快速发展，其成功真的得益于不受传统保险业营销的影响是多么好的起点。呼叫中心管理侧重的是时间管理和效能管理，时间管理的关键是流程化，而流程化好比是工厂的流水线一样，销售坐席的呼叫量管理是现场管理的首要。而效能的真正含义是投入产出的最大平衡。而国内传统营销在2004年那会侧重的还是营销手段和人力增员。管理的重点不同，带来的结果也不相同。至于十年后的今天，大多数对Metlife的电销渠道成功地总结，认为是及早抢占了蓝海市场。其实以本人看来，红海的今天Metlife电销业绩平台稳步增长的事实证明，当年齐总找对了人，Metlife 搭对了台，佳总走对了路。
我们也正因为入电销行业就是大都会人寿，才有今天的沉淀。而此书重点与大家就寿险电销现场管理标准模式初探讨，主要还是本人在十年寿险电销前线实战经验的一些总结。这本书希望可以帮助这个行业的现场销售坐席和管理者们，找到简便可用的方法，复制成功。也希望入行者少些难度，化繁为简，早些成为行家里手以继续推动寿险电销行业发展！
以上内容仅为我所理解的行业一角，本书重点还是现场管理部分。因此，下面介绍我这十年的职业发展路径，以期读者关注顺便寻找自己的身影。我作为坐席打电话的时间是两年又四个月，永远忘不掉前半年，用头悬梁锥刺股来形容其刻苦努力也是过犹不及的。那时候，少有成功的优秀录音可以效仿，听得最多的应该是台湾电销业的一些销售录音，受益最多的是坐席在线沟通的氛围，也就是后来我们经常强调的销售流程。当我发现流程重要性之后，就结合消费者心理学，于是话术设计中层层递进流程之间热销设门槛，引发客户从众心理的效果非常明显，令当时作为新人的我尤为风光，一周内受理10件保单在当时看来算是一个奇迹。这种以产品为导向的销售模式充分发挥了呼叫中心的大数法则的作用。随着业绩目标越来越高，提高件均与快速成交之间的矛盾要求线上的话术设计更为系统化和可复制性，“促成三板斧”就在那个时期总结出来的，同样当时在每周5W(每周在线受理5件保单)的文化环境中，对于均衡的目标管理和数据管理在当时也有了较为初级的认知。
直到2007年7月份转岗成为团队长之后，这段销售经历沉淀积累的经验快速复制到我所辅导的销售坐席，12名团队成员一律师没有做过的销售的新人，秉承着“简单、相信、照做”的信念三个月时间月平台踏上百万(新单) ，新单业绩单月200万，一年的时间人均产能皆在20万，90%的人员都留存在2年以上，近一半坐席的销售年限超过5年。这群人员的发展路径也再此证明电销人员成长靠的还是基础管理和基本销售功底的扎实。这支团队的成功，也让我再次梳理出一套培养新人的标准流程，后来复制多个队伍，直到2012年加盟泰康人寿方形成文稿手册。在管理历程中，每一项目的整合，及每一家电销中心的驻场中，都有一些经验的沉淀，序言中就不一一赘述。然而醉着所管辖团队的壮大，时间管理靠一盯一的笨办法已然行不通，于是形成一套现场标准化分时管理理论。它不单纯是坐席和主管的时间安排表，它是一个系统的管理行为，坐席每个时点的工作内容好比航标一般，班组长的现场管理不单纯是录音技能辅导、现场氛围带动等等单一行为，而是系统性的现场管理体系。因此是凡行业公开课近期相关的企业内训课程，推动分时管理是我一堂必讲课，从不含糊，只有时间分配合理，单小时效能保证了，没有不成长的团队。
2012年有幸结识泰康人寿保险股份有限公司，董事长陈东升先生被称为“经济学票友”，他所倡导的“创新就是最先模仿”的言论独树一帜，而他本人对电销这种创新方式的认同也令从业的我感到兴奋。在泰康的近三年时间，将之前总结的规律再一次修订，纠偏，不同的土壤依然可以带出高绩效队伍，也证明成功的规律的可复制性，基于此方有信心形成书稿，为后人指引新路，也希望借此实现自己的理念，能成为影响他人的人！
