通常，我们看到一个团队或整个企业的绩效管理是由管理层和领导层通过所谓的“目标管理”来完成的。--设定一个目标，让人们对其负责。如果达到了目标，就奖励他们（然后设定一个更高的目标）；如果没有达到目标，要么制定行动计划，要么采取一些惩罚措施，比如撤销奖金。
从理论上讲，这很好而且大多数时候是有效的。但是，当我们热衷于提高绩效和奖励优秀员工时，我们往往会忘记大部分团队绩效实际上来自于中间阶层。我们奖励表现最好的人，杰出员工，但是第二阶层的人呢--那些比大多数人做得更好，但却没有得到很多奖励的人？
以下是一个根据某项指标来衡量绩效的项目或团队的例子--比如说顾客满意度（以调查中选择“满意”或“非常满意”的顾客百分比来衡量）。衡量哪种指标不是这里的重点，它可以是任何绩效指标或关键绩效指标。
现在来看看绩效的分布。它遵循一个典型的正态曲线，其中一些人做得很好，另一些人做得比较差。当然，所有企业都会有针对表现最差的人采取行动计划（左边用红色标注出来的），他们约占总人数的10%，在以后的文章中我们来探讨最后这部分人的行动计划。
现在，向右看。在这个团队中，大约有12%到15%的人超出了管理层对业绩的期望（标注为绿色的），也就是说，他们超过了85%的人。所以，这些人将被祝贺，给予奖励和奖金，甚至考虑被晋升。
毫无疑问，这一切都很好。但现在再看看：有一个相当大的群体，大约35%到40%，标注为浅绿色和黄色。黄色群体的表现比其他大多数人都好，事实上，甚至比整个企业的平均绩效还要好。（这是一个典型的商业案例，目标相当高，只有少数人能做到。但通常原则就是如此，即使业绩接近目标）。
看看那些浅绿色的群体，他们甚至比黄色群体的绩效还要好。事实上，他们的绩效比管理层的预期要好（82%）。他们已接近85%，但由于他们没有进入前15%，所以他们没有资格获得任何奖励或奖金。
他们没有得到比其他人更好的表现的奖励，因为他们不是“最好的”。
现在，你可能会说：“等一下，事实上是他们没有达到目标，不应该得到奖励是正确的……你甚至会更进一步说，”……这正可以激励他们下一次更进一步，并努力达成目标。“
但是，从员工的角度来看。假设你叫阿纳亚，是这个项目的工作人员之一。在这个项目的许多团队中，你是其中一个15人团队的一员。你的绩效是83%，属于浅绿色组。你四处打听，发现其他人的绩效和你差不多。你似乎比别人强，但你知道自己不是深绿组的。
但是，当宣布激励制度并举办奖励活动时，你看到激励奖励大部分时间都是集中于一个或两个人。你发现你的朋友也从来都得不到任何奖励。慢慢地，你开始感觉到奖励是无法获得的，只局限于少数精英。你开始不再抱有幻想，而且这种情况每月都会发生。
接下来你知道的是，奖励失去了激励的能力。正如维克托·弗鲁姆所说（期望理论），为了激励人们，奖励应该是”可实现的“。所以，我们认为提高目标能够驱动绩效，而实际上，它只是导致焦虑、压力和远离。
即使是领导和管理层，也要考虑到这一点。相较于超级明星，我们寻找的是更稳定、持续的表现。像板球一样，这是一项团队运动。我们既需要那些能冲刺数百次的人，也需要那些在猛击中保持稳定的人，这样平均水平才会不断提高。所以，如果你的团队中有40%的人现在是阿纳亚那样想法的人，那么你整个团队的平均水平不久就要开始下滑了。
这是一个缓慢的定时炸弹。我们需要做点什么。
那么，我们应该怎么做？这是一个人员管理问题，所以我们通常没有一次性的快速解决方案。方式方法有时会有效果，有时却没有。但我通常认为有三件事能做得更好。
看一下图形分布，不单单只是最优秀的，也包括中间阶层。
请记住，大部分的绩效来自于中间的两个阶层，尤其第二个阶层通常是整个团队绩效的关键。研究一下这一群人，了解他们是怎么样的人，他们做什么，他们如何做他们的工作，以及可以做些什么使他们的绩效向上移动。
通常情况下，我们会为那些标注为红色的人们制定行动计划，但不会针对中间两个阶层群体。但是，如果为这两个群体制定行动计划、训练和指导，通常会对员工绩效以及他们的敬业度和积极性产生很大影响。我已经在至少两个客户身上看到了这一点，并且它帮助员工保持稳定的绩效提高。
为中间群体命名
几乎总是这样，积极性首先是由认可而非金钱回报驱动的。在我工作过的几个地方，我发现管理团队给这个中间群体起了吸引人、充满抱负的名字，例如”公路战士“、”探索者“等等，效果很棒。
为这个群体命名主要是要表达两件事--他们比平均水平更好，以及他们还并没有达成目标。为他们命名也间接地表明，您认识到他们是推动团队整体绩效发展的因素。
为这个群体制定一些行动计划。把他们聚在一起。让他们分享他们的想法。让他们和表现最好的人搭档，向他们学习。让他们也帮助最后两个阶层的人改进，因为他们虽然不是最好的，但仍然是好于大多数人的。
听起来过于自信，我想说的是，您需要看看您的激励支出。我们在这个行业中看到了一些问题。有时候，管理者们试图节俭，认为他们是在帮助公司。我见过这样的情况：每年的奖励和表彰预算的一半没有使用，并被转移到下一个财政年度。
有时候，激励支出非常不稳定，只有2%的人得到了奖励。我不是说您应该像在经济学那样看待”基尼指数“（衡量收入不平等的指标），但也许您应该考虑。关键是，这不是要增加激励的支出，而是要有一个更公平的分配，这样可以驱动和激励员工，让他们认为得到激励是可实现的，让激励更”有爱“。
总而言之，给予中间阶层的员工认可并奖励他们（甚至是微薄的奖励），可以提高整体绩效和保持可持续发展。您也将开始看到团队中大部分的员工的士气有所提升。
