黄志明
思科大中华区首席执行官 （ CEO ）
2020 年，对于每个人来讲都是一次难以忘记的 “ 经历 ”，人们在其中不断调整和改变自己，以适应各种突如其来的秩序重建。只是在这其中，有些人的改变是单纯个人的，而有另外一些人的 “ 改变 ”，却有可能产生更大范围的影响。
黄志明在 2020 年所经历的 “ 改变 ”，不仅仅是在疫情肆虐的上半年只能居家办公，因而比以往有更多的时间陪伴家人；而是在 2020 年 8 月中旬，思科发布了一条重要任命：任命黄志明为大中华区首席执行官 （ CEO ），全面负责思科在大中华区的业务发展、战略规划和运营。
黄志明早在 2005 年就加入思科，曾经担任思科大中华区首席运营官，负责战略规划、日常销售运营和服务销售工作；也曾经作为思科大中华区大客户团队总经理，负责管理中国金融服务、制造、能源和运输等行业的大客户，并且在商业、服务销售部门、分销以及其他关键业务领域都担任过领导角色。对他来说，这一 “ 改变 ” 似乎是一次水到渠成的职业升迁。但是，如果考虑到 2020 年 “ 特殊 ” 的市场环境、“ 恶劣 ” 的贸易局势，以及思科自身业务转型已经五年，此时正是思科业务转型在中国落地推广的关键节点。那么，黄志明的这一次身份的改变，就不仅仅关乎其个人的职业生涯，其作出的业务规划和战略部署，还将关系到思科战略是否能够在中国持续推进，更关系到在未来中国的 IT 产业，思科将如何持续发挥自己的影响力。
一个和四个
“ 经过 5 年的不断推进，到现在为止，思科有了一个清晰的转型方向：希望转型成为一家以 SaaS 方式提供软件和服务的公司。” 2020 年底的一天，黄志明接受了笔者的采访。话题从思科自身的战略转型开始，因为这可以称为是思科当下和未来一段时间，所有技术、产品和业务的核心，是讨论思科的 “ 一个基准点 ”。
事实上，虽然早在 2012 年思科前传奇首席执行官约翰 · 钱伯斯就开始计划要把思科 “ 从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商 ”，但是真正从技术、产品、服务，甚至企业业务模式等全面开始尝试做彻底的转型，应该是从 2015 年罗卓克就职开始。到 2017 年 6 月提出 “ 基于意图的网络 ” （ Intent - based Networking ） 愿景，实际上思科已经完成了从技术到产品，从硬件到软件，从网络设备到云服务的整体转变。
从思科的官方网站上可以了解到，思科的产品构成，既包括传统优势的网络交换机、路由器、无线和移动网络等硬件设备，还包括软件产品、安全产品、协作产品、数据中心产品、分析产品，甚至是视频产品和物联网解决方案等……然而，众多的产品线，难免会让用户一时很难对思科目前的产品架构有一个更清晰和全局的认识。
我们目前的业务可以分成四个组成部分：重新定义应用、保护数据安全、基础架构转型和赋能团队。
黄志明说
黄志明从思科产品和解决方案的能力维度，给出了一个官方权威的思科产品分类划分的全局 “ 地图 ” —— 思科能够为企业提供的四个方面的能力。
黄志明谈到了思科在 2017 年斥资 37 亿美元收购的应用性能管理 （ APM ） 平台 AppDynamics 和近期一系列相关的收购，“ 思科不是一家可以直接提供企业应用的公司，我们为企业用户提供的是一个平台，一个可以帮助企业以全新的方式定义各种应用的平台。” 黄志明强调思科实际上是希望能够为企业用户提供一个能够跨越公有云、私有云和数据中心，实现联接，可以确保数据安全的企业应用平台。很显然，这不是通过单一产品就能够实现的。如果非要具象到产品，那么这一平台可能会涵盖思科包括网络硬 件、软件、安全、可视化分析等众多产品的组合。
“ 关于安全，思科实际上已经做了十几年，但是以前我们都是通过硬件来实现的。” 对于思科来讲，安全解决方案的构建，除了思科多年来在网络基础架构上的深厚技术沉淀外，还得益于思科一系列大手笔的收购：从 2013 年以 27 亿美元收购网络安全公司 Sourcefire 开始，在接下来的几年当中，思科连续将包括ThreatGrid、Neohapsis、Lancope （ Stealthwatch ）、OpenDNS （ Umbrella ）、Portcullis、 CloudLock、Skyport Systems、Observable Networks、Duo Security……在内的安全公司收入囊中。2020 年初还传出思科即将收购 FireEye 的消息。而从思科收购的公司不难看出，思科实际上是想要建立起一个涵盖威胁情报分析、安全大数据、云安全、物联网安全、安全服务等全领域的安全体系。
思科致力于为企业提供高效、一致、不限地域的安全防护，这也就意味着，无论企业用户在世界上的任何一个角落，都可以得到同样标准的安全能力。
黄志明说
基础架构，被黄志明称为是 “ 思科的老本行 ”。但是如今思科希望在以往自己传统优势的领域寻求某种突破， “ 现在我们要构建一种可扩展的新一代基础架构：从我们以往积累的知识和经验，一直到芯片、架构。” 2019 年 12 月，思科宣布推出了 Silicon One —— 一款思科用了 5 年时间打造的芯片架构，被认为将成为未来网络的通用基础，可用于构建各种形式的模块化和固定式的交换机和路由器。“ 这是一个开放的基础架构，思科将提供给 OTT 合作伙伴，他们可以基于思科新一代的基础架构，去构建他们的网络，软件应用以及云应用。” 黄志明说。
四个部分当中最后一个部分 “ 赋能团队 ”，强调的是以思科 Webex 为代表的一类团队协作解决方案，“ 不久前在北京召开的中国发展高层论坛，就是用的思科 Webex 会议服务。” 黄志明认为，思科协作解决方案最大的优势在于安全性。
而对于思科业务构成的四个部分，黄志明强调： “ 未来思科所有的尝试都将集中在这四个方面，而且思科能够为企业提供的这四个方面能力，也将是在同一平台上，彼此融合在一起的。”
加法理论
不能否认的一点是：在技术和产品层面，从单纯的硬件厂商转到软件和服务的提供商，相对来说要容易一些；而在业务逻辑和商业模式上实现这种的改变，由于会涉及到更多与企业管理方式有关的改变，显然更难。
针对在中国市场的拓展，就有几个显而易见的难题需要解决：
第一，从硬件提供商转型为软件和服务提供商，从商业逻辑上讲，实际上改变的是思科与用户之间的关系：从以往销售硬件和软件许可权的买卖关系，变成以 SaaS 订阅方式和提供服务为主的服务关系，需要思科能够提供更多的以服务为主的业务形态，这是否意味着思科需要重构自己业务能力范畴？
第二，在强调生态圈的 IT 行业，绝大部分业务都需要合作伙伴的思科，在业务发生根本性调整时，该如何迅速构建起一个能够适应新业务的合作伙伴体系，进而在本土市场建立一个相对稳定的生态圈和市场控制能力？
第三，以往思科的硬件往往由于价格的问题，常常被定义成专属大型企业的产品，那么当更容易获得的 SaaS 软件和服务成为业务主要构成部分后，显然中小企业也将成为思科业务转型后重点关注的目标群体，此时，思科该如何转变自己的业务拓展方式，在持续服务大型企业的同时，兼顾数量庞大的中小型企业？
曾经领导过中国市场服务部门、渠道部门和中小企业部门的黄志明，对以上三个问题的答案是一样的：通过做加法来实现思科业务转型的市场拓展。
“ 思科虽然以往是专注在硬件方面，但是与当时市场上其他的硬件提供商还是有很大的区别的。” 黄志明认为，关于与用户建立一种 “ 服务关系 ”，这对于思科来讲并不陌生，因为思科原本的网络业务，就需要为用户提供包括设计、实施和维护等在内的高附加值、专业化的服务，思科网络认证本身就一直是行业的一个通用认证。
黄志明认为，思科需要做的，是在这种服务意识和服务模式的基础上，“ 通过做加法，学习 SaaS 公司的做法，提高用户体验。” 黄志明谈到，2 年前思科的服务部门正式更名为 “ 思科客户体验部 ”，强调 “ 用户体验 ” 的力度和决心可见一斑。思科将服务的内容从以往更适合硬件销售的销售、实施、售后和更换新设备， 升级到完整 “ 用户生命周期 ” 服务，即帮助用户优化系统、更新版本和功能等，最终目的是帮助用户实现自身业务能力提高，进而实现思科与客户的双赢。“ 对于思科来讲，服务的技能并没有很大的变化，只是与用户的交流方式发生了改变。”
而对于围绕新业务构建合作伙伴体系，黄志明认为同样可以通过 “ 做加法 ” 的方式来完成： “ 思科现在定义了四类合作伙伴：系统集成商和代理商、服务提供商和 OTT 合作伙伴、应用开发商和顾问服务公司。”
黄志明认为，对于以往思科合作伙伴当中数量最多的系统集成商和代理商，“ 他们自己的业务模式也在改变，同样在进步，而且我们也会为他们提供更多的能力 ”。而以往合作模式单一的服务提供商和 OTT 合作伙伴，“ 思科将投入关注去积极发展新的商业模式 ”。只有伴随思科新业务产生的应用开发商，他们更多是基于思科提供的 API 开发产品，“ 这部分是我们真正需要加上去的。”
喜欢 “ 做加法 ” 的黄志明在大型企业和中小企业之间同样没有作出平衡和取舍。在他看来：中小企业对于数字化的需求与大型企业并没有本质的区别；与此同时，转型后的思科通过软件和服务的方式，为这类企业提供数字化能力的方式也不存在根本的不同，这是能够对中小企业 “ 做加法 ” 的基础。“ 而且与世界上其他地区的中小企业不同，中国市场的中小企业的成长速度非常快 ，10年前的中小企业，到今天都变成了大型企业 。” 顺应企业成长规律，伴随本土企业成长，是黄志明认为需要对中国本土中小企业 “ 做加法 ” 的主要原因。
“ 所以你看，基本上思科能减的东西并不多，都是在原有的基础上做加法。” 黄志明强调，通过做加法，让思科原有的资源变得更加丰富，从而使得技术、产品、销售、服务和合作伙伴等各个方面业务的改变更加容易取得成功，这样才能真正实现从端到端的闭环升级，真正实现思科业务模式从硬件提供商向 SaaS 软件和服务提供商的转变，“ 如果有任何一个环节没有改变，就不能保证最终的转型是成功的。” 黄志明说。
企业文化与管理
“ 思科本身的企业文化是非常强大的，在思科内部，其实我们有自己的语言，而且完全是跨部门的语言。这对我有很大的帮助。” 不同于空降的企业领导人，作为一个在思科工作了 15 年，几乎熟悉思科所有业务部门，领导过所有核心业务部门的 “ 老思科 ”，黄志明认为管理思科这样一家公司，思科的企业文化帮了很大的忙：“ 我在上个月去了大连的服务中心和上海研发中心，虽然我已经有很长时间没有去过，但当我走进去的时候，几乎不觉得是去了另外一个部门，就像我回自己的办公室，或者在销售部门一样，因为我们都是讲同样一种语言。对我自己来讲，尤其是在管理或者沟通上，这无疑是一件好事：一方面是比较容易去解决问题；另一方面，如果一家公司没有很强大的文化，那么公司内部就很难有同样的价值观，也就难以形成体系，管理起来就会比较难。”
事实上，思科员工对于思科的企业文化和价值观的认同，是业界公认的。就在几天前，2020 年 12 月 4 日，在 “ 卓越职场研究所 ” 评选的 “ 大中华区最佳职场 ” 榜单中，思科大中华区再度荣列榜单前三名，高达 98% 的参加调研的思科员工为在思科工作而感到骄傲，而这种对企业文化和价值观的认可，在很大程度上，又给了企业不断寻求改变和突破的自信。
“ 很多思科的人才在离开思科一段时间后，会再回来工作。当然我不是要鼓励员工做这样的尝试，我是想强调思科的企业文化实际上存在非常大的吸引力。我希望这也能吸引更多人才加入思科，这对我来讲，也非常重要。” 黄志明 2021 年的三个重要工作目标中，人才和团队发展位列第二。
对他来说，排在首位的工作是为思科构建一个 “ 健康的商业环境 ”，包括合作伙伴体系的完善和本土合规性方面的工作；而第三项重点工作，则是由软件和服务驱动的业务增长。
在大中华区，我们希望自己的转型能够加速，跟上全球业务转型的脚步，虽然说有些部分还需要多一点时间，但是我希望能够持续不断地向好的方面发展。
