授权（或称分权，delegation）与问题升级（escalation）是每个呼叫中心不可避免要遇到的内部管理课目。很多呼叫中心在这方面常常表现出力不从心。最近我曾因为参加某公司管理部门的会议但没搞清公司地址，在路上致电该公司的客服中心，询问公司地址. 接电话的座席代表似乎一头雾水, 满脸茫然(我当然是想象出来的)，一会儿使劲问我为什么要知道公司地址，一会儿告诉我通常不回答这类问题，一会儿又说公司在上海有好几个地址, 到底指哪个，然后又让我等着她去请示领导。折腾了好一阵后，给我的回答依然是"对不起，我们没法帮助您"。
无论采取什么方式，呼叫中心经理都不要忘记客户的需求和体验，而非企业内部的政治或人事为设计授权与升级体系的出发点。客户的普遍要求通常首先是"单个接触点"、"透明升级"或"有效解决我的问题"。我们设立的各项规范流程应当尽量满足这些愿望.
呼叫中心内部对有效授权与业务升级的相应衡量指标各不同. 其中可引入的一项为"pop rate"，即一个问题在结单之前平均的处理责任人变换率。如果在100来电中，60个一次解决，其余40个被升级转换了1次，则pop率为（60+40+40）/100＝1.4。当然pop率越接近1越理想。
象我在开头所举的例子，一线人员自己首先不明确而给出多个混乱解释，然后升级后同样找不到答案，表明了基本管理能力上的欠缺。 客户询问企业的一些基本信息本来就应是呼叫中心最应当也是最容易回答的问题呀。
有效授权与升级体系的建立有赖于良好的一线员工素质. 那种把资历最浅,经验与培训俱缺的员工放在客户接触第一线的企业在今后愈演愈烈的市场与客户资产竞争中已经先输了一着. 具有前瞻性的企业当在这方面有所关注. 我最近与太平洋保险的一位高层经理交谈, 他甚至打算在呼叫中心聘用因年龄关系而退下来的前机关干部, 看中的是他们与客户沟通的能力与社会的阅历. 这样的眼光与魄力在中国众多企业管理者中实在是太需要了.
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