专题五：呼叫中心的运营与管理（二）
扩大和持续培训员工的接受力和责任感
确保员工对组织地位和价值有所了解并参与其中
把员工纳入呼叫中心管理-质量提高，预测，计划
保证呼叫中心可进性（保持高服务水平）使客户服务代表（CSR）不会从开始就淹没于客户的不满中
。。许多呼叫中心经理已指出培训是其阻止员工替换的方法。许多公司已经制定了培训计划并在呼叫中心拥有全职的培训人员。在呼叫中心环境下培训提供给客户服务代表（CRS）工作的必要技术,使呼叫中心得以维系高素质员工。对于过去的局域办公室的员工，呼叫中心环境要求一种全新的工作方法，没有足够的培训，员工将完全不适应他们的新的工作职责。 1999年8月， 劳动力策略Olsten 中心的Linda Gherardi在《呼叫中心技术培训的影响》中指出，持续的培训可引发更大的生产力并提高客户服务，此外还有更高的客户服务代表工作满意度，自信和减少替换。研究表明员工受到培训的数量与公司遇到的替换情况有直接的关联。Gherardi 发现只有少量培训的公司（三天或者更少）其替换率高达50%。有30天以上培训计划的公司其替换率平均降到25%。
职业发展
。。根据1998年Jon Anton 博士的研究，雇用一名新的呼叫中心服务代表（CSR）平均需要6，500美元，而招募和培训一名呼叫中心代表的平均花费在5，000到18，000美元之间。如今由于呼叫中心经理发现自己是扩大呼叫中心行业的一分子，这些统计变得越发重要，在员工维系方面尤其如此。
。。阻止员工跳槽得最有效的办法之一是在一开始雇用合适的人选。雇员挑选和管理咨询公司Ominia Group 的执行总裁Barbara Bauer 称这个方法为"合适的工作"。合适的工作意味着了解如何雇用一名该职位的合适的人选，而不是仅看资格。
。。所有行业内的呼叫中心经理都认为一个人能够成为有效率的呼叫中心员工。因此，在他们的雇用实践中应当着重于应征者的能力和特色而不是工作技能。比如在我们的呼叫中心，公司商务和计算机技术实际上可以教给任何一个未来的呼叫中心服务代表（CSR）。然而，如何处理那些关心他们问题的麻烦的客户，这种方法不是容易教会的。在呼叫中心管理反馈2000维系报告中指出，呼叫中心员工需要成为问题处理者和好的沟通者，有着解决复杂的电话呼叫和事物的能力，此外还有一定程度的"坐的能力"和毅力。
。。在雇用呼叫中心服务代表（CSR）时，呼叫中心经理们面对的关键问题是，在"目标个体"身上找到最成功的员工所表现出的特色。雇用未来员工的"种类"取决于呼叫中心的运行构想。如果希望呼叫中心服务代表（CSR）从事单独工作，例如只是接听电话，则可能雇用那些表现出学习知识和技术热情的无经验者。另一方面，如果呼叫中心使用"团队构造"，则呼叫中心经理应着重雇用除团队工作外能够从事多种工作的人员。
预期的呼叫中心服务代表特点
。。呼叫中心在雇用未来的服务代表时采用了广泛而多样的程序。许多公司结合雇用实践以保证雇用合适人选。呼叫中心经理采用的最普遍的雇用程序为：笔试，实践呼叫，面试，以及计算机技术测试。一些呼叫中心服务代表（CSR）雇用实践包括：
· 实践电话呼叫
。。实际雇用呼叫中心员工时管理者需要学习的课程如下所示：
· 如果公司计划雇用新的呼叫中心员工，应尽早令其开始工作以便于由有经验的员工进行培训。这将防止大批有经验的局域办公室员工不在呼叫中心工作而离开公司。
· 如果回复呼叫过程需使用在线电话接线员，则这些职位的面试应当通过电话进行，以使面试官有机会了解未来员工的话务技能。要确保未来的员工有清晰的语音，并且无需对方重复即可明白所说内容。
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